Cuatro años después de prometer que iba a transformar Citi, Jane Fraser volvió al investor day del banco. La primera pregunta fue si la cultura seguía siendo la misma.
El primero en levantar la mano fue Mike Mayo, analista de Wells Fargo. Dijo que durante cincuenta años la cultura de Citi había sido temeraria, arrogante y complaciente, y preguntó cuánto tarda en cambiarse una cultura.
Fraser le dijo que estaba muy elegante y le agradeció la corbata azul de Citi. Recién ahí respondió. Cuando el analista terminó de distribuir preguntas entre sus ejecutivos, lo frenó con una sonrisa y destacó que había logrado meter siete en una.
Media jornada
Jane Fraser nació en 1967 en St Andrews, Escocia a los doce años se mudó con su familia a Australia. Quería ser médica pero terminó estudiando economía en Cambridge.
De ahí pasó a Goldman Sachs, a fusiones y adquisiciones en Londres y en 1990 se mudó a Madrid para trabajar en una firma bursátil, aprendió español, un detalle menor, pero terminó orientando buena parte de su carrera. Después llegó el MBA en Harvard
Entró a McKinsey y, después del nacimiento de sus hijos, trabajó cinco años a media jornada. Aun así, la firma la promovió a socia.
Llegó a Citi recién en 2004, a los 37 años, como responsable de estrategia de clientes en la banca de inversión. Adentro hizo un largo recorrido: convirtió la banca privada, condujo las operaciones de América Latina y terminó al frente de toda la banca de consumo global. En 2019 fue nombrada presidenta y en marzo de 2021 asumió como CEO, la primera mujer al frente de un gran banco de Wall Street.
Una frase ordena su gestión.
No es un destino, es un punto de paso.
La usó para hablar del objetivo de retorno de este año, fijado entre 10 y 11%, y la repitió pocos días después en India. Lo que sigue se divide en dos etapas. Primero apunta a un retorno de entre 11 y 13% para 2027 y 2028, cerca del techo de ese rango. Después, a llegar al 14 o 15% en el mediano plazo, cuando termine de desarmar lo que queda del viejo banco.
Ella reordenó Citi en cinco negocios, se retiró de la banca de consumo en varios países, achicó la estructura, cambió la conducción y ató parte de las remuneraciones a los resultados.
El primer trimestre tuvo la mayor facturación de la última década y crecimiento en los cinco negocios, después de un año récord en ingresos y de devolver 17.600 millones de dólares a los accionistas. Ese día también anunció que destinaría 30.000 millones de dólares para recomprar acciones.
Sobre los consent orders, las órdenes reguladoras que todavía pesan sobre el banco, dijo que el 90% de los programas ya está en el nivel previsto o cerca. Lo pendiente se concentra en los datos y depende de los reguladores.
El poder del foco
En India le preguntaron si los mercados habían entrado en un terreno de exuberancia irracional. Fraser respondió que estaban un poco optimistas y aclaró que usaba un eufemismo británico. Explicó que hay mucho dinero buscando oportunidades, miedo a quedarse afuera y una confianza excesiva en que todo saldrá bien.
Y enseguida puso un límite a su propia advertencia. Nadie sabe cuándo puede ocurrir y quienes hace dos años dijeron que algo iba a ceder se equivocaron.
En cambio, no cree que la inversión en inteligencia artificial esté sobredimensionada.
En ciberseguridad rechazó que solo puedan defenderse las empresas con acceso a los modelos más avanzados. Dijo que las vulnerabilidades se comparten y se corrigen para todos, por lo que ahí no hay un juego de suma cero.
Citi vendió su banca de consumo en ese país y en otros trece, y cerró la operación india en el verano boreal del 2023. Según los números que dio, el resultado neto creció 35%, los ingresos 30% y el balance 25%. Afirmó que sigue siendo el banco extranjero más rentable de India.
Para Fraser, la explicación está en el foco. Concentraron la franquicia en clientes con necesidades transfronterizas y dejaron de intentar abarcar.
Cuando le preguntaron cuál de todos los cambios rindió más, se negó a elegir y dijo que pasaron de operar como una compañía tenedora a manejar de verdad los negocios desde el centro, con estándares impuestos de manera consistente, y que fue la combinación de todo lo que aumentó la velocidad pero agregó, sin impostura que ojalá hubiera sido una sola cosa, porque habría sido mucho más fácil.
Del país habló con mesura. Se reunió casi una hora con el primer ministro Narendra Modi y resaltó su enfoque sobre la seguridad energética. A los inversores les recomendó pensar a largo plazo, aunque advirtió que las valuaciones están por encima de las de otros mercados y que la inversión privada y extranjera sigue débil.
Lo que falta
La pregunta más incómoda llegó del público.
Un analista de Evercore hizo la cuenta que nadie había hecho en voz alta diciendo incluso si Citi cumple todo lo que prometió, seguiría un par de puntos porcentuales por debajo de los objetivos que declaran sus mayores competidores.
Fraser no lo negó pero dijo que en la mesa todos creen que hay más por recorrer.
Que la dejen enfocarse primero en el 11 a 13% y que del 14 a 15% se hablará después.
Es la misma lógica con la que rechazó la sugerencia de que estuviera prometiendo poco para superarse y dijo que el primer trimestre siempre es el mejor del año y que un trimestre no hace un ejercicio, que van a cumplir con lo prometido, pero que no piensan cortarse la nariz para fastidiarse la cara porque no van a alcanzar un número resignando las inversiones que sostienen el crecimiento.
Citi ya sacrificó el largo plazo por el corto una vez y no va a volver a pasar.
Fraser cerró la jornada recordando que cuatro años antes había prometido transformar el banco y que ahora podía verse el resultado y que el equipo estaba dispuesto a competir pero que se terminaron los días en que alcanzaba solo con estar bien y que la mentalidad de holding y la responsabilidad difusa quedaron atrás.
Lo que no aclaró es cuánto falta.
Un punto de paso, por definición, no es un lugar donde uno se detiene, pero también es la única fórmula que permite prometer un destino sin fijar una fecha.
