En 1991, Raj Subramaniam llegó a una entrevista de trabajo en Austin con una preocupación bastante concreta.
Estados Unidos estaba en recesión, acababa de terminar su MBA y no tenía permiso de residencia. Ya había perdido otras oportunidades por ese motivo, así que decidió decirlo antes de que se lo preguntaran.
Les explicó a los dos hombres que tenía enfrente que, si eso era un problema, prefería saberlo de entrada y no hacerles perder el tiempo.
Según recuerda, lo miraron con cierta sorpresa.
Uno de ellos le respondió que primero tenían que averiguar si servía para trabajar en FedEx. Del resto podían ocuparse después.
Subramaniam consiguió el puesto.
Había llegado a esa entrevista casi por casualidad. Unos días antes entró a su departamento y encontró a su compañero de cuarto hablando por teléfono. Estaba rechazando una entrevista porque se iba del país.
La empresa era FedEx.
Subramaniam le pidió el teléfono, llamó de nuevo y explicó que su compañero no podía ir, pero que él estaba interesado. Preguntó si podía mandar su currículum.
Le dijeron que sí.
Entró como analista asociado de marketing internacional, uno de los puestos administrativos más bajos de la estructura.
Subramaniam nació en Kerala, en el sur de la India. Creció en una familia de clase media donde el estudio ocupaba un lugar importante, aunque también hacía bastante deporte. Jugaba al críquet, al bádminton y practicaba atletismo.
Cuando llegó el momento de elegir universidad, la información disponible era bastante más limitada que ahora. Los rankings tenían mucho peso y una de las rutas habituales para un estudiante indio con buenas notas era entrar al Instituto Indio de Tecnología y después buscar una beca en Estados Unidos.
A Subramaniam le ofrecieron dos opciones: Syracuse y Florida.
Syracuse aparecía dos lugares más arriba en el ranking de ingeniería química.
Eligió Syracuse.
En el consulado de Bombay le advirtieron que iba a hacer frío. Él no le dio demasiada importancia. Hasta ese momento nunca había vivido con temperaturas inferiores a los 24 grados.
El primer día que caminó hacia la universidad hacía unos 21 grados y estaba soleado. Todo el mundo comentaba que era un día agradable. Él tenía frío.
Cuenta que seis meses más tarde ya podía salir en remera con siete grados.
Después de terminar sus estudios hizo un MBA y llegó aquella entrevista que terminaría llevándolo a Memphis.
Cuando entró a FedEx sabía poco de la ciudad y no conocía a nadie. Tampoco imaginaba una carrera de tres décadas dentro de la compañía. Años después bromeó con que, si alguien le hubiera dicho entonces que algún día sería CEO, habría pensado que tenía más posibilidades de jugar para la selección india de críquet.
Fue ocupando distintos cargos y trabajando en varias áreas y mercados. Para 2019 ya era presidente y director de operaciones.
El paso siguiente llegó en febrero de 2022.
Fred Smith, fundador de FedEx, lo llamó y le dijo que al día siguiente iba a viajar a Los Ángeles. Había mirado su agenda, sabía que tenía el día libre y quería que subiera al avión con él.
Era la víspera de San Valentín.
Según cuenta Subramaniam, Smith subió al avión, se dio vuelta y le preguntó directamente si quería ser presidente y CEO de FedEx.
Respondió que sería un honor.
El vuelo duró unas cuatro horas y media. Smith aprovechó buena parte del tiempo para hablarle de la compañía y de las decisiones que tendría que empezar a tomar.
La transición podía haber sido complicada. Smith había fundado FedEx y la había dirigido durante casi medio siglo.
Pero ocurrió de otra manera.
Cuando Subramaniam empezó a plantear cambios importantes —entre ellos, integrar redes y acercar operaciones que históricamente habían funcionado de manera bastante independiente— esperaba una discusión más larga.
No la hubo.
Smith le dejó claro que podía darle su opinión, pero que las decisiones pasaban a ser responsabilidad del nuevo CEO.
Subramaniam ha dicho varias veces que se considera afortunado por todo el tiempo que pudo trabajar con él.
Fred Smith murió el 21 de junio de 2025, a los 80 años.
Fue Subramaniam quien comunicó la noticia a los empleados. En el mensaje escribió que Smith había sido mucho más que el fundador de la compañía y el creador de una industria, y destacó el lugar que ocupaba dentro de la cultura de FedEx.
Un año después, cuando le preguntaron cómo era dirigir una empresa tan asociada a la figura de su fundador, recurrió a una vieja imagen: si podía ver más lejos era porque estaba parado sobre los hombros de alguien.
Mientras tanto, la transformación de FedEx siguió adelante.
El 1 de junio de 2026, la compañía completó la separación de su división de carga terrestre, que comenzó a cotizar como empresa independiente en Nueva York.
La escala del negocio ayuda a entender la dificultad de cualquier cambio.
FedEx tiene alrededor de 500.000 empleados, cerca de 700 aviones y unos 200.000 vehículos. Mueve aproximadamente 18 millones de paquetes por día en 220 países y territorios.
Por su red pasan mercaderías por un valor cercano a los dos billones de dólares al año.
Cada paquete puede ser escaneado unas veinticinco veces entre el origen y el destino. Durante la noche, alrededor de 150 aviones pueden llegar a Memphis, donde miles de personas trabajan clasificando lo que transportan.
Toda esa operación genera una cantidad enorme de información.
Subramaniam suele mencionar un número: dos petabytes de datos por día.
En 2020, FedEx empezó a trabajar sobre la idea de que esos datos podían tener valor más allá del seguimiento tradicional de un paquete. Comenzó a ordenarlos y a construir una representación digital cada vez más completa de su red.
Cuando la inteligencia artificial empezó a avanzar con rapidez, buena parte de esa infraestructura ya estaba en funcionamiento.
Subramaniam explica el cambio de una manera bastante sencilla. Durante cincuenta años, FedEx se concentró en construir una red confiable para mover objetos. Ahora quiere utilizar toda la información que genera esa red para anticipar lo que puede ocurrir.
No solamente saber dónde está un paquete, sino dónde probablemente estará dentro de unas horas. Detectar un problema antes de que termine afectando una entrega.
Suele citar una frase de Fred Smith de 1978: la información sobre el paquete es tan importante como el propio paquete.
De ahí surgieron sistemas de seguimiento que hoy parecen obvios, pero que en ese momento no lo eran.
Subramaniam también evita presentar la automatización como un reemplazo automático de personas.
Su argumento es bastante concreto: todavía no hay una inteligencia artificial que lleve un paquete hasta una casa. Si aumenta la cantidad de envíos, siguen haciendo falta personas para operar la red.
Según ha señalado, FedEx incorporó 29.000 trabajadores en Estados Unidos durante el último año.
El comercio internacional es otra de sus preocupaciones.
Después de más de tres décadas trabajando en logística, dice que pocas veces vio cambios tan rápidos en la forma en que las empresas producen, compran y distribuyen.
Habla de una etapa de “re-globalización”: no necesariamente menos comercio, sino cadenas más diversificadas, nuevas rutas y una búsqueda mayor de alternativas.
Su lectura de fondo es que las personas van a seguir queriendo comerciar y viajar, incluso si cambia la forma en que lo hacen.
Hay algunas operaciones que muestran hasta dónde puede llegar una red de ese tamaño.
FedEx transportó alrededor de quince osos panda entre China y distintos zoológicos. Subramaniam los llama pasajeros muy importantes.
El avión utilizado para esos traslados incluso tiene un apodo: Panda Express.
Aclara que no se trata de un gran negocio comercial. Es, sobre todo, parte de acuerdos diplomáticos y de conservación.
Cuando habla de su propio trabajo como CEO, Subramaniam cuenta que una de las primeras cosas que hizo fue intentar definirlo.
Llegó a la conclusión de que su recurso más escaso era el tiempo.
A partir de ahí organizó su agenda alrededor de algunas tareas: marcar la dirección estratégica, elegir a las personas que debían ejecutar, seguir el funcionamiento de la compañía sin intervenir en cada detalle y representar a FedEx tanto puertas adentro como hacia afuera.
Viaja aproximadamente tres de cada cinco días.
Dice que una de las partes que más disfruta sigue siendo encontrarse con empleados de la compañía.
Para explicar la cultura interna vuelve con frecuencia a una idea que viene de Fred Smith: personas, servicio y ganancia, en ese orden.
La lógica es que si la empresa cuida a su gente, esa gente puede atender mejor a los clientes. El buen servicio genera resultados y esos resultados permiten volver a invertir en las personas.
Subramaniam insiste en que no lo considera solamente una frase corporativa.
En una empresa con medio millón de empleados, sostiene, hay una diferencia enorme entre tener 500.000 personas haciendo apenas lo necesario y tenerlas realmente comprometidas con su trabajo.
Su propia historia también aparece cuando habla de diversidad.
En una entrevista recordó que, unos meses antes, había sido presentado ante un ministro de un país africano. El hombre parecía sorprendido y le preguntó varias veces si realmente era el CEO global de FedEx.
Subramaniam respondió que situaciones así ocurren cada vez menos.
Juega al tenis y lo describe como una forma de desconectarse. Suele jugar con gente de FedEx en Memphis y asegura que nadie le deja ganar puntos por ser el CEO.
Sus padres, que viven en la India y están en sus noventa, tampoco imaginaban el recorrido que terminaría haciendo.
Subramaniam dice que el consejo de su padre sigue siendo prácticamente el mismo de siempre: trabajar duro y no defraudar a quienes confían en él.
Hacia el final de una entrevista le preguntaron cuál era la peor parte de su trabajo.
Respondió que la imprevisibilidad.
FedEx opera en prácticamente todo el mundo y cualquier conflicto, desastre natural, problema político o interrupción puede afectar alguna parte de la red.
Por eso, contó, últimamente hace algo antes de mirar el teléfono por la mañana.
Reza una oración corta.
