Fernández empezó calculando costos de producción en la filial argentina de Unilever. Hoy toma decisiones sobre una compañía cuyos productos usan 3.700 millones de personas por día. Separó el negocio de helados, avanza con la salida de alimentos y repite una idea que resume bastante bien su forma de gestionar: si una estrategia no obliga a renunciar a algo, entonces no es una estrategia.
Era joven, acababan de ascenderlo y el principal competidor de la compañía estaba desembarcando en la Argentina. A él le habían puesto bajo responsabilidad una parte importante del negocio. En ese momento, el jefe de su jefe, un ejecutivo indio, le hizo una pregunta bastante simple: qué significaba para él tener éxito.
Fernández empezó a responder con lo esperable para alguien de su edad: defender la participación de mercado y la rentabilidad. El ejecutivo no lo dejó terminar. Le dijo que ese éxito no era suyo, sino de las 3.000 personas que trabajaban en sus fábricas.
Casi cuarenta años después, sigue diciendo que fue la lección más importante de su carrera. Ahí entendió para quién trabajaba y también algo que todavía repite: para cuidar a la gente, primero hay que conseguir que el negocio funcione, porque de ahí salen las oportunidades.
Buenos Aires, 1988
Fernández nació y se crió en la Argentina, hizo el secundario en el Colegio Carlos Pellegrini y se recibió de economista en la Universidad de Buenos Aires. En 1988 entró a Unilever como analista de costos de producción en la filial porteña.
Nunca dejó Unilever, aunque su carrera lo llevó por Francia, Reino Unido, Filipinas y Brasil. En 2005 se hizo cargo del negocio global de Cuidado del Cabello y se convirtió en el primer latinoamericano en dirigir una categoría mundial dentro de la compañía. Después condujo las operaciones en Filipinas y Brasil, hasta quedar al frente de América Latina desde Montevideo. Su último paso antes de llegar a ser CEO fue la presidencia de Belleza y Bienestar, que por entonces era uno de los negocios de mayor crecimiento del grupo.
En enero de 2024 lo nombraron director financiero y, catorce meses después, en marzo de 2025, la compañía sorprendió al mercado anunciándolo como CEO, en reemplazo de un ejecutivo que llevaba menos de dos años en el cargo. Hoy conduce un grupo presente en 190 países, cuyos productos, según la propia empresa, usan 3.700 millones de personas por día.
Cuando habla de la empresa que recibió, tampoco la idealiza. Dice que durante años Unilever tuvo áreas muy fuertes, pero le costaba sostener el mismo nivel entre marcas, categorías y mercados. Durante mucho tiempo se la criticó por ser demasiado compleja y lenta; ahora, señala, algunos cuestionan que esté simplificándose demasiado rápido.
El arte del sacrificio
En poco más de un año desarmó la empresa que heredó.
El primer negocio en salir fue el de helados. Fernández lo explica por sus diferencias con el resto del grupo. Gran parte del consumo ocurre fuera del hogar, depende mucho de la temporada y exige más capital que categorías como cuidado personal, limpieza o belleza. Para él, necesitaba una estructura propia. La separación de The Magnum Ice Cream Company se completó en diciembre de 2025.
Después llegó una decisión mucho más grande: unir el negocio de alimentos con McCormick para formar una compañía de sabores con unos 20.000 millones de dólares de facturación. Fernández la ubica entre las mayores operaciones que haya visto el sector. El acuerdo fue anunciado el 31 de marzo de 2026 y está previsto que se complete a mediados de 2027.
Con los helados, en cambio, la distancia es más personal. Dice que sigue siendo fanático de Magnum, que algunas de las mejores marcas e innovaciones de Unilever estaban ahí y que todavía los extraña cada vez que llega el postre.
Una estrategia, agrega, es el arte del sacrificio. Si uno no toma decisiones difíciles, si uno no sufre al tomarlas, probablemente no tenga una estrategia.
El mercado no lo acompañó. Las acciones de las dos compañías cayeron con el anuncio, y a él se lo dijeron en la cara. Su respuesta tiene dos partes. La primera es que entiende por qué: metió incertidumbre de corto plazo en un negocio que venía rindiendo bien y, del otro lado, McCormick tiene que integrar una operación que factura el doble que ella. La segunda es una declaración de principios: nunca le echa la culpa al mercado. Los mercados son imperfectos en el corto plazo, dice, pero en el largo terminan premiando a las compañías con buenos fundamentos.
También sabe que lo miran a él. Le preguntaron, medio en broma, cuánto piensa durar en el puesto, dado que su antecesor duró menos de dos años y el anterior cuatro. Contestó que eso se verá y que ahora entra una etapa de estabilidad.
Cuando le pidieron que calificara la transformación de Unilever del uno al diez, recordó una frase de su madre, que siempre decía que el diez no existe. Fernández se puso un siete.
Un millón de personas en Villa Domínico
Cuando le preguntaron dónde había aprendido a liderar, descartó la idea de buscar todas las respuestas dentro del mundo de los negocios. En lugar de mencionar un coach, un mentor o un libro de management, eligió dos ejemplos completamente ajenos a su industria.
El primero era muy reciente. El Indio Solari acababa de morir y cerca de un millón de personas habían ido a despedirlo en Villa Domínico. Fernández lo pone como ejemplo de liderazgo por la identidad que construyó alrededor suyo y por el sentido de pertenencia que generó entre sus seguidores.
El segundo ejemplo viene del fútbol. Recuerda que el Paris Saint-Germain gastó durante años fortunas en figuras sin conseguir el resultado que buscaba, hasta que cambió la lógica. El equipo pasó a estar por encima de los nombres y encontró un entrenador con una idea clara que logró convencer al plantel de jugar de esa manera.
De ahí lleva una idea a Unilever: recuperar el orgullo de pertenecer a la compañía. Suele recordar que la empresa llegó a la Argentina en 1926, a Filipinas en 1927 y a Brasil en 1928, y que en varios mercados no solo participó del consumo masivo, sino que ayudó a construirlo. También menciona innovaciones que marcaron categorías, desde el champú y el acondicionador hasta los detergentes enzimáticos.
Segundo, repetir. Sabe que como CEO todo lo que dice pesa el doble, así que eligió una sola consigna y la machaca en cada reunión hasta el hartazgo: crecimiento en volumen. Para él, esa es la medida más clara de si la gente realmente elige una marca. En este negocio, los consumidores toman decisiones todo el tiempo, desde comprar un sachet de shampoo de un centavo en la India hasta pagar 200 dólares por una crema facial en el Reino Unido.
Tampoco esquiva sus propios errores. Hace cuatro años, Unilever destinaba el 13,1% de su facturación al marketing de marca, una cifra que Fernández considera insuficiente y que lo llevó a definir como “un acto criminal” el hecho de ser conscientemente poco competitivo. Hoy invierte 16,1% y, sin alimentos, 18%.
También cambió la forma de gastar ese dinero. Cuando asumió dijo que quería tener un influencer en cada código postal del planeta. Tenía 10.000 creadores de contenido trabajando para la empresa; hoy tiene 300.000. Su argumento es que la era de las marcas transmitiendo mensajes se terminó: hoy la gente elige un restaurante mirando reseñas y con las marcas pasa lo mismo. Y agrega el dato que lo obliga a correr: la vida útil de un video es de cuatro días.
Sobre el propósito de las marcas, tema por el que Unilever fue elogiada y criticada en partes iguales, mantiene una posición matizada. Defiende el caso de Dove, cuyo posicionamiento alrededor de la autoestima femenina tomó forma cuando una colega detectó, a mediados de los 2000, que la industria de la belleza estaba generando estereotipos que afectaban a las mujeres. Para Fernández, toda marca necesita algo que la distinga, pero antes tiene que cumplir con lo básico. El producto debe funcionar mejor y responder a una necesidad concreta del consumidor. Recién después, dice, tiene sentido construir alrededor una posición o una causa.
Le preguntaron si Unilever había perdido contacto con el consumidor. No quiso hablar del pasado.
