En Walldorf, una ciudad de unos 15.000 habitantes en el suroeste de Alemania, Christian Klein se puso una meta bastante concreta. “Si dentro de cinco años el 70% de los negocios que cerramos no incluye inteligencia artificial de manera importante, probablemente no habremos tenido éxito”, dice el CEO de SAP. Su empresa hace el software de gestión que corre por detrás de las cadenas de suministro, los cierres contables y buena parte de las compras online del mundo. Si SAP se apagara mañana, no habría balances trimestrales.
A unos 600 kilómetros, en Berlín, esa apuesta se traduce en una decisión concreta. El responsable de contabilidad, reporting e impuestos de Autodoc, una empresa de repuestos que vende en 27 países europeos y procesa 19 millones de pedidos al año, probó Document AI, la herramienta de SAP. Su evaluación fue bastante simple: “Es una buena solución. La estuvimos mirando. Pero cuando el precio por factura es más alto que tu solución actual, no conseguís el presupuesto. Está claro”.
Ese hombre también se llama Christian Klein. No son parientes, no se conocen, y la coincidencia es lo mejor que le puede pasar a esta historia: uno vende la tesis, el otro la audita con su chequera.
El chico que cargaba monitores
El Klein de SAP entró a la empresa a los quince años, en una pasantía de verano, cargando monitores de tubo por los pasillos de Walldorf antes de que existieran las pantallas planas. Volvió en 1999 como estudiante. No tiene MBA ni universidad de élite: se formó en la Duale Hochschule de Mannheim, el sistema alemán de estudio y trabajo alternados. Después fue CFO de SuccessFactors, jefe de controlling, director de operaciones. En abril de 2020, con 39 años, quedó como CEO único de la empresa más valiosa de Europa. El Financial Times lo bautizó “el tipo de los detalles”.
Una de sus primeras decisiones grandes fue bastante drástica. En octubre de ese año descartó el plan quinquenal de SAP y aceleró el giro hacia la nube, aun sabiendo que iba a pegarle a los márgenes. La acción cayó cerca de 30% en un solo día. “¿Vi venir la caída? Sí. ¿La vi de 30%? No”, recuerda.
Lo que más le quedó de ese momento no fue una lección de estrategia, sino de respaldo interno. Klein sostiene que una transformación de ese tamaño no se puede hacer sin el apoyo del consejo de supervisión. Dentro de la empresa, mientras tanto, aparecía una duda más incómoda. “La gente estaba muy preocupada. Algunos se preguntaban si SAP se había convertido de golpe en una empresa del pasado.”
El giro terminó dando resultado. En el segundo trimestre de 2026, la cartera de contratos en la nube alcanzó los 22.900 millones de euros, un 26% más que un año antes. Y el 90% de los cincuenta acuerdos más grandes ya incluía inteligencia artificial.
El garaje de Berlín
El otro Klein cuenta cómo se gana o se pierde uno de esos negocios, y la historia es bastante menos espectacular que cualquier presentación comercial.
Su equipo implementó SAP completo en ocho meses y fue probando cada etapa hasta llegar al reporte final ante la autoridad fiscal, un punto crítico porque el IVA es uno de los mayores riesgos para cualquier e-commerce europeo. Pero cuando tocó evaluar la parte de inteligencia artificial, decidió no comprarla. Primero hizo una encuesta interna y descubrió que todos ya la estaban usando por su cuenta. Entonces armó lo que llama un “garaje”: reuniones semanales, clases de prompting y un hackathon con 30 lugares al que terminaron anotándose 60 personas. De ahí salieron unas sesenta ideas, cada una acompañada por un caso de negocio.
En paralelo probó a una empresa externa de IA durante tres meses. “El resultado fue que nuestra solución era mucho mejor que la externa. Más robusta, más confiable, más gobernable. Y sin etiqueta de precio.” Una conciliación de cuentas por cobrar que le llevaba tres horas diarias a una persona hoy tarda cinco minutos. Su regla para decidir es brutal en su simpleza: en atención al cliente, la IA de terceros se paga sola; en finanzas e impuestos, donde la ganancia de eficiencia medida en euros es menor, el proveedor externo sale demasiado caro y conviene construir adentro.
Ahí aparece, en concreto, todo lo que puede hacer que la promesa de Walldorf tarde más de lo previsto en convertirse en ventas.
Klein ya llevó esa cuenta puertas adentro de SAP, y ahí aparece uno de los cambios más recientes de su gestión. Los responsables de desarrollo y ventas ahora manejan tres presupuestos: sueldos, proveedores externos y tokens de inteligencia artificial. “Tenés un presupuesto de headcount, tenés un presupuesto de terceros y tenés tokens”, explica.
El gasto en investigación y desarrollo subió por el consumo de tokens, pero Klein asegura que la productividad aumentó un 30% y ya avisó que no piensa sumar gente al área durante los próximos doce meses. Parte de la cuenta pasa por elegir bien qué modelo usar. “No todo modelo de frontera es el mejor para cada agente”, dice. Cuando un modelo abierto ofrece una mejor relación entre costo y resultado, SAP lo usa. Klein terminó administrando la inteligencia artificial como cualquier otro insumo: mirando cuánto cuesta y qué devuelve.
La semana en que OpenAI entró al edificio
El 22 de julio, OpenAI lanzó Presence, una plataforma para desplegar agentes empresariales con permisos y controles de política. En dos días, Workday cayó 9,9%, Atlassian 11,8%, HubSpot 12,7%, Salesforce 7,7%. El ETF de software acumula más de 21% de caída en el año y la acción de SAP quedó cerca del piso de su rango de 52 semanas.
Klein lleva la discusión a otro terreno: el control. “No podés tener agentes haciendo tu cierre contable sin respetar la gobernanza de la compañía”, dice. Su argumento es que los modelos de lenguaje, por sí solos, no conocen los procesos ni los datos internos de una empresa. Ese contexto, sostiene, está dentro del ERP. Cuando le preguntaron si viene una pelea por la capa de integración, contestó que no piensa dar esa batalla: “los datos del cliente son del cliente”, plataforma abierta, agentes de terceros incluidos.
También administra su propio hueco. Su director de producto, Muhammad Alam, se va por razones personales y Klein asumió sus funciones mientras busca reemplazo. Su argumento es que en el momento en que se pasa de programar funciones a programar agentes, conviene que el CEO esté cerca del código.
Le queda una fantasía. Dentro de cinco años se imagina presentando resultados desde una montaña en Austria, mientras un agente responde las preguntas y el chatbot de un analista conversa directamente con el suyo. Cree que igual va a sobrar un pedazo humano: alguien tiene que salir de la reunión con una sensación en el cuerpo y decidir si el trimestre fue bueno.
Mientras tanto, la prueba que se fijó no se resuelve en Walldorf. Se resuelve en oficinas como la de Berlín, factura por factura, donde otro Christian Klein hace la cuenta y por ahora dice que no.
