En Renton, al sur de Seattle, Boeing acaba de subir la producción del 737 de 42 a 47 aviones por mes y la pregunta es inevitable: ¿cuándo llegan a 52?
Ortberg evita poner una fecha. “Vamos a avanzar cuando el sistema de producción nos diga que estamos listos”, dice. Y enseguida marca el límite: “No vamos a sacar aviones a la fuerza si la producción no está estable. Si hace falta, vamos a frenar”.
En Boeing esa frase pesa por todo lo que pasó antes. La investigación del Congreso sobre los accidentes del 737 MAX mostró cuánto habían influido la presión por los plazos y los costos en decisiones de ingeniería. Durante años, la compañía anunciaba una meta de producción y después hacía lo posible por llegar. Ortberg intenta cambiar ese orden: primero ver cuánto puede sostener la fábrica y recién después subir la meta.
El ingeniero que volvió del retiro
Kelly Ortberg nació en 1960 en Dubuque, Iowa. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Iowa y empezó a trabajar en Texas Instruments. Cuatro años después pasó a Rockwell Collins como gerente de programa. Ahí hizo casi toda su carrera: tardó veintiséis años en llegar a CEO, en 2013. Más tarde encabezó la venta a United Technologies, atravesó la integración que dio origen a Collins Aerospace y siguió hasta la creación de RTX.
En 2021 se retiró. Tres años después, cuando ya estaba fuera de la industria, Boeing lo llamó. Tenía 64 años y aceptó volver para hacerse cargo de la compañía. Boeing quemaba unos US$8.000 millones al año, la acción había caído 37% y se acercaba una huelga de 30.000 trabajadores. Una de sus primeras decisiones fue instalarse en Seattle, cerca de las fábricas, y no en la sede de Arlington, Virginia, adonde Boeing había trasladado sus oficinas centrales en 2022. Ortberg prefirió estar junto a la producción. Para un ingeniero recién llegado, estar cerca de las fábricas dejaba bastante claro dónde quería poner el foco.
Dos años después, Ortberg todavía evita poner fechas donde no las tiene claras. Boeing sigue sin publicar las proyecciones anuales que suspendió durante la crisis y, cuando le preguntaron si volverán antes de fin de año, dijo que todavía no lo decidió. Tampoco fijó un plazo para llegar a los US$10.000 millones de flujo de caja libre que espera el mercado. Cuando un informe habló de producir 70 aviones por mes, lo corrigió enseguida: el objetivo sigue siendo 63. Y ni siquiera está definido el motor del próximo avión, aunque Boeing viene estudiando el sistema de fan abierto de GE.
Cuando habla de los programas de defensa a precio fijo, que durante años acumularon cargos trimestre tras trimestre, vuelve a la misma prudencia: “Nunca están terminados hasta que están terminados”.
Todavía no da por hecha la recuperación. “Le digo a mi equipo que todavía no terminamos de doblar la esquina”, dice.
El mercado le cobra exactamente eso. “Su acción no hizo nada”, le señaló un periodista frente a un gráfico. Jim Cramer, en la misma entrevista, lo felicitó y le confesó su impaciencia: hace rato espera que el flujo de caja explote. La respuesta de Ortberg fue un programa de gobierno en una línea: “Tenemos que darles a nuestros inversores puntos de prueba”.
Hay dos compromisos que no controla, y los dos son políticos.
Uno de esos casos es el Air Force One. En el segundo trimestre, Boeing cargó US$280 millones adicionales al programa por mayores costos de ingeniería para poder entregar los dos aviones presidenciales en 2028. Cuando le preguntaron cuánto pesaba llegar antes de que Trump dejara la presidencia, Ortberg fue directo: “Es muy importante para nuestro cliente que entreguemos ese avión a tiempo y vamos a poner más recursos para asegurarnos de hacerlo”. Es una de las pocas fechas con las que sí se comprometió, y ese esfuerzo ya se sintió en las cuentas del trimestre.
El otro frente es China. Durante el viaje presidencial a Pekín se anunció un compromiso por 200 aviones, pero aún no hay contratos firmados. Ortberg explica que primero el gobierno chino distribuye ese volumen entre distintas aerolíneas y después Boeing negocia con cada una. “Estamos en ese proceso ahora mismo”, dice.
El avión que Boeing todavía no puede pagar
Lo interesante es que esa cautela también tiene un límite.
Ortberg cree que el próximo gran salto en automatización no va a salir de poner más robots en las líneas que ya existen. Para automatizar de verdad, dice, hay que diseñar el avión desde el principio pensando en cómo se va a fabricar. El problema es que el sucesor del 737 todavía tiene dos frenos. El primero viene de los propios clientes: antes de pensar en un avión nuevo, quieren que Boeing entregue los que ya les vendió.
El otro es la caja. Le preguntaron si Boeing podría hacerlo hoy y Ortberg fue bastante claro: “Probablemente no. Desde el punto de vista financiero, necesitamos un par de años más para aumentar la producción, mejorar el flujo de caja y bajar deuda”.
El problema es que todo está atado. Ese avión podría mejorar la eficiencia, pero para desarrollarlo primero necesita plata. Para generar caja tiene que producir más, y ahí vuelve a chocar con proveedores que no controla. En el 787, por ejemplo, los motores de GE hoy ponen el límite: Boeing está en ocho aviones por mes y quiere llegar a diez. También faltan butacas, y buena parte de los proveedores de segundo y tercer nivel trabajan tanto para defensa como para aviación comercial, justo cuando los dos negocios están creciendo al mismo tiempo.
Los números le dieron algo de aire. En el segundo trimestre, Boeing generó US$631 millones de flujo de caja libre, el primer dato positivo en más de un año. Facturó US$24.560 millones y entregó 171 aviones, su mejor trimestre desde 2018. Además, terminó el período con una cartera de pedidos récord.
La empresa todavía perdió US$428 millones y cerró con una deuda de US$45.900 millones, aunque algo más baja que antes. Aun así, el mercado recibió bien los resultados y la acción subió casi 5% ese día.
Su predecesor terminó afuera después de años en los que Boeing prometió ritmos y fechas que después no pudo sostener. Ortberg está haciendo lo contrario: no anuncia el próximo paso hasta que la fábrica demuestra que puede cumplirlo. Le queda averiguar cuánto tiempo le da Wall Street a un hombre cuya principal virtud es no decir cuándo.
