Elliott Hill tiene una costumbre que se repite tanto en Nike como en su vida personal: cuando algo se vuelve demasiado grande, trata de reducirlo a pocas cosas.
Una vez le dijeron que cuatro principios podían ser demasiados, porque para cuando llegás al cuarto ya te olvidaste del primero. Hill no compró del todo la idea. Si hacen falta cuatro, respondió, entonces serán cuatro. No cree que haya una fórmula para eso. Lo cierto es que suele ordenar casi todo de esa manera: la estrategia de Nike, la agenda de sustentabilidad, las primeras diapositivas que mostró como CEO y hasta el sistema que armó hace veinte años para organizar su vida familiar.
Entró a Nike en 1988 y se fue en 2020, después de 32 años. Pensó que esa etapa había terminado. Pero el 14 de octubre de 2024 volvió como presidente y CEO de una compañía con unos 78.000 empleados en 190 países. Y cuando explica qué quiere hacer ahora, casi siempre termina apoyándose en unos pocos números.
Ese 80% es la gente que, según Hill, difícilmente termine comprándole a Nike de manera directa. Prefiere ir a una tienda, mirar distintas opciones y comparar marcas.
Ese número explica bastante de lo que está tratando de corregir. Antes de la pandemia, Nike ya venía apostando por la venta directa para depender menos de intermediarios, pero la idea era hacerlo de a poco.
La pandemia cambió los tiempos. La producción se frenó, la demanda se disparó y las tiendas cerraron. Hill ya estaba afuera de la empresa, y el equipo volcó buena parte de las ventas al canal propio para cuidar la caja. En ese momento, funcionó.
El problema apareció cuando las tiendas reabrieron. Nike había cedido espacio y otras marcas ya lo habían ocupado. Perdió participación y también algo menos fácil de medir: dejó de estar tan presente frente al consumidor.
Ahora Hill quiere recuperar parte de ese terreno y encontrar un equilibrio entre las tiendas propias y los mayoristas.
El contexto tampoco acompaña. Los aranceles le van a costar a Nike unos US$1.500 millones en el ejercicio fiscal. Para repartir el golpe, la empresa movió producción, renegoció con mayoristas y ajustó algunos precios. Pero no lo hizo en cualquier momento: durante la vuelta a clases, por ejemplo, prefirió dejarlos quietos.
El número 12 aparece varias veces en su historia.
En Europa llegó a manejar un equipo de doce personas de ocho nacionalidades. Ahí tuvo que acostumbrarse a trabajar con gente que pensaba, decidía y hacía negocios de maneras muy distintas. Dice que fueron los mejores cinco años de su vida y que esa etapa le cambió por completo la forma de mirar a Nike fuera de Estados Unidos.
Doce son también las selecciones que la marca patrocina en el Mundial y los deportes alrededor de los cuales reorganizó el desarrollo de producto.
Antes, Nike dividía buena parte de ese trabajo entre hombre, mujer y niños. Hill dice que sobre el papel tenía sentido, pero en la práctica podía dejar a un diseñador frente a una categoría enorme sin saber bien por dónde empezar.
El nuevo modelo, que dentro de Nike llaman sport offense, vuelve a ordenar el negocio por deportes: running, básquet, fútbol, golf, tenis y así hasta completar doce. Cada disciplina tiene su propio equipo, con gente de distintas áreas y contacto directo con los atletas.
El running fue uno de los primeros en probar el cambio. Nike ya lleva tres trimestres seguidos de crecimiento en esa categoría.
Son cuatro los cuadrantes con los que empezó a ordenar su vida mucho antes de imaginar que algún día volvería como CEO.
Tenía menos de cuarenta años, una carrera que avanzaba, mujer, hijos y la sensación de que no había lugar para todo. Un colega de Recursos Humanos le recomendó Halftime, un libro que propone mirar la vida como un partido de dos tiempos y preguntarse cómo uno quiere jugar la segunda mitad.
Hill se tomó la idea bastante en serio. Escribió una especie de misión personal, pensó en qué quería gastar su tiempo y separó sus prioridades entre familia, amigos y crecimiento propio.
Después empezó a hacer listas.
Dice que hacer las listas fue lo fácil. Lo difícil vino después: trazar una línea y aceptar que no todo podía entrar. El tiempo, simplemente, no alcanzaba para todo.
Con eso claro, se sentó con su asistente y empezó a poner esas prioridades en la agenda. Una reunión de la escuela de sus hijos ocupaba su lugar igual que cualquier compromiso de trabajo. Cuenta que aún se organiza así.
Cuando se retiró en 2020 ya había volado cuatro millones de millas, cerrado 114 trimestres y pasado siete años con responsabilidad directa sobre los resultados. Llevaba décadas viviendo de meta en meta, siempre con un número nuevo y otra fecha por cumplir.
Personas, planeta y juego.
Así resume Nike su agenda de impacto. En personas, el foco está en cómo se trata a quienes trabajan para la compañía, desde las oficinas hasta las fábricas. En juego, la meta es que más chicos hagan deporte: para 2030 quiere sumar a 20 millones de chicas y capacitar a un millón de entrenadores.
Con planeta, Hill va a algo más básico: si sube la temperatura y falta agua, hacer deporte también se vuelve más difícil.
Para mostrar cómo eso termina en un producto, pone como ejemplo las camisetas del Mundial. Usan Aero-FIT, una tecnología 20% más transpirable que Dri-FIT y fabricada, por primera vez, con reciclado de textil a textil.
Pero para Hill el orden importa. Primero la camiseta tiene que gustar, después tiene que rendir y recién ahí entra la sustentabilidad. Si falla en lo primero o en lo segundo, dice, nadie la va a comprar solo porque sea sustentable.
Las diapositivas de su primer día.
En la primera puso que Nike es una compañía de deporte y de crecimiento. No fue casual. Cuando volvió, se encontró con gente que hablaba de Nike como una empresa de tecnología, algo bastante lógico después de años de inversión en ese terreno. Hill quiso volver a poner las cosas en orden: la tecnología puede ser una herramienta, pero no es lo que define a Nike.
La segunda diapositiva decía que Nike existe para servir a los atletas. Y para explicar qué entiende por atleta, Hill vuelve a una frase de Bill Bowerman, uno de los fundadores de la marca: si tenés un cuerpo, sos un atleta.
Hill lleva esa definición hasta el final porque, para él, el mercado potencial no son solamente corredores, futbolistas o basquetbolistas. Son ocho mil millones de personas.
La única regla que repite en cada respuesta, sin importar la pregunta: poner al atleta en el centro de cada decisión.
Hill lo baja a algo bastante concreto. En una reunión, dice, cada uno llega con sus propios objetivos, intereses y peleas internas. Para salir de eso vuelve siempre a lo mismo: qué problema hay que resolver y para quién. Quiere escuchar a todos, pero también dejar claro quién tiene la última palabra y quién está ahí para aportar.
Hay otra pregunta que usa como medida, tanto para él como para la empresa: qué hacés cuando nadie te está mirando.
Después viene todo lo demás: competidores que hace diez años casi no pesaban, Jordan facturando por sí sola más de US$7.000 millones, un consejo asesor que se reúne cada tres meses con Michael Jordan y llamadas casi semanales con Phil Knight. Hill compara el cambio que tiene por delante con hacer girar un portaaviones. Nada de eso se mueve rápido.
Por eso las listas.
