Recién nombrado CEO de una de las farmacéuticas más grandes del mundo, quedó doce horas varado en el aeropuerto de Dublín esperando un vuelo de Ryanair. Todavía cuenta esa tarde.
La reunión de directorio fue en Dublín. Cuando le dijeron que sería el próximo CEO de Novartis, Vas Narasimhan salió a llamar a su esposa. Ella estaba reunida y le cortó.
Después fue al aeropuerto.
Tenía un vuelo de Ryanair. Se demoró. Narasimhan terminó pasando doce horas ahí, recién nombrado director ejecutivo de una farmacéutica global y sin poder contar demasiado sobre lo que acababa de ocurrir.
Todavía vuelve a esa historia. Le gusta porque, pocas horas después de recibir uno de los cargos más importantes de su industria, estaba sentado en un aeropuerto esperando que saliera un vuelo barato.
Narasimhan creció bastante lejos de Basilea. Su primera lengua fue el tamil. Se crió en Pittsburgh, cuando la ciudad todavía estaba muy marcada por la industria del acero, y recuerda la sensación de conocer perfectamente el nombre de algo en un idioma y no saber cómo decirlo en el que hablaban sus compañeros de escuela.
Sus padres habían llegado desde pequeñas aldeas del sur de la India. Su madre trabajaba como ingeniera nuclear en Westinghouse mientras criaba a tres hijos. Su padre empezó desde abajo en una empresa industrial y terminó llegando a la conducción. Narasimhan lo recuerda renunciando, volviendo a estudiar, sacando otro título y empezando otra vez.
Su madre tenía otra manera de insistir.
Cuando viajaban a la India le repetía que había tenido oportunidades que millones de personas no habían tenido y le preguntaba qué pensaba hacer con ellas.
De su casa también salió una frase mucho más corta que todavía usa: quedate en el ring.
Estudió medicina en Harvard y durante un tiempo su carrera parecía ir hacia otro lado. Trabajó con la Cruz Roja en Gambia, estuvo en Kolkata con chicos que vivían en la calle y en situaciones de trabajo infantil, y participó del primer programa de tratamiento del VIH en Botsuana.
El viaje a Kolkata, además, fue el primero que hizo con la mujer que después sería su esposa. Llevaban apenas tres meses de novios.
Fue trabajando en salud pública donde empezó a interesarse por la gestión. Veía médicos excelentes que terminaban dirigiendo equipos porque habían hecho bien su trabajo clínico, aunque nadie les hubiera enseñado jamás a conducir una organización.
Ahí cambió de rumbo.
Pasó menos de dos años por McKinsey. Llegó sin saber leer un balance. Todavía describe esa etapa como aprender otro idioma.
En 2005 entró a Novartis. Hoy está al frente de una empresa con más de 77.000 empleados, operaciones en unos 120 países y medicamentos que en 2025 llegaron a más de 300 millones de pacientes. Este año también se incorporó al directorio de Anthropic.
Nada de eso formaba parte de un plan.
Narasimhan dice que empezó a imaginarse como CEO apenas seis meses antes de que le ofrecieran el puesto. Cuando el responsable de recursos humanos le avisó que estaba entre los candidatos, pensó que le estaba haciendo una broma.
Él todavía se veía como un médico dedicado al desarrollo de medicamentos.
Una de las decisiones que terminó empujándolo hacia arriba había parecido, en su momento, exactamente lo contrario.
En 2006 pidió ir a la división de vacunas que Novartis acababa de comprar. Perdía plata y representaba apenas el 2 % de las ventas del grupo.
No era el lugar al que iba alguien que quería mostrar que estaba ascendiendo.
Narasimhan se quedó ocho años.
En una unidad mucho más chica terminó haciendo varias cosas al mismo tiempo: programas clínicos, desarrollo, lanzamientos comerciales. Había menos estructura, menos gente y mucho más cayendo sobre cada persona.
Antes de cumplir 32 ya estaba declarando ante el Congreso de Estados Unidos.
No había ido a recibir un reconocimiento.
Durante la pandemia de H1N1, Narasimhan había participado en las conversaciones que convirtieron a Novartis en uno de los principales proveedores de vacunas del gobierno estadounidense. Ganaron los contratos.
Después no pudieron cumplir con las primeras entregas.
Narasimhan lo cuenta sin demasiadas vueltas. Habían prometido más de lo que podían producir en ese momento y la reputación de toda la compañía quedó expuesta.
Tuvo que explicarlo ante el Congreso. También frente a sus propios jefes y durante una llamada con el jefe de Gabinete de la Casa Blanca.
Después se fue a las plantas.
Habló con los equipos, participó de reuniones con operarios y les repetía que todavía podían entregar.
Finalmente lo hicieron.
Años más tarde, cuando llegó a CEO, tampoco tuvo demasiado tiempo para acomodarse.
Durante sus primeros seis meses aparecieron el contrato con la consultora de Michael Cohen, firmado antes de que asumiera; una investigación de la SEC y el Departamento de Justicia vinculada con Grecia; y otra por prácticas comerciales en Asia.
En 2019 se sumó una investigación de la FDA por datos manipulados relacionados con una terapia génica.
Su primera reacción pública fue remarcar que esos episodios venían de antes.
Hoy reconoce que fue un error.
Había asumido la compañía. Eso incluía lo que él había decidido y también todo lo que ya estaba ahí cuando llegó.
De aquellos meses también le quedó una manera de manejar la presión. Dice que una parte importante del trabajo de quien está arriba consiste en evitar que cada problema termine bajando intacto al resto de la organización.
Si el CEO entra en pánico y transmite todo ese nerviosismo hacia abajo, dice, la empresa empieza a funcionar peor.
Durante la pandemia le tocó tomar una decisión mucho más concreta y bastante más dolorosa.
Novartis eliminó más de 10.000 puestos, más del 10 % de su dotación.
Para Narasimhan no era una reestructuración abstracta. Había crecido profesionalmente dentro de esa empresa. Vivía en Basilea, una ciudad donde conocía incluso a padres de compañeros de colegio de sus hijos que trabajaban para Novartis.
Pasó mucho tiempo explicando por qué creía que había que hacerlo.
La compañía iba a concentrarse en medicamentos innovadores, simplificar su estructura y dejar proyectos que ya no encajaban con esa estrategia.
Los resultados posteriores terminaron acompañando esa decisión.
Él evita decir que eso demuestra que tenía razón. Cuando tomó la decisión, dice, no sabía cómo iba a terminar.
Hay algo de su trabajo que cuenta de una manera bastante menos contenida.
Llora cuando un medicamento supera la fase III.
Conoce proyectos que llevan diez años o más dentro de Novartis. Conoce a los equipos. Sabe cuántos tratamientos fracasan mucho antes de llegar a ese punto.
Por eso, cuando alguno lo consigue, le cuesta tomarlo simplemente como otro resultado clínico.
Habla de tratamientos para cáncer de mama y de próstata. Pero hay uno que le toca de otra manera: el primer medicamento nuevo contra la malaria en veinticinco años.
Narasimhan estuvo sentado en un hospital de Tanzania viendo morir chicos de malaria.
Novartis lleva distribuidas 1.200 millones de dosis de su antimalárico.
Cuando tiene que decidir dónde poner recursos, usa tres preguntas.
La primera es si algo entra dentro de la misión de la compañía. La segunda, si es coherente con los compromisos que ya asumieron. La tercera suele ser la más difícil: si Novartis es realmente la empresa indicada para hacerlo.
Puede haber un medicamento excelente para un cáncer poco frecuente que pase los primeros dos filtros y no el tercero.
En una compañía que factura alrededor de 60.000 millones de dólares, ese proyecto quizá tenga más posibilidades en una biotecnológica chica.
Y entonces hay que decírselo a los científicos que trabajaron durante años en él.
Fuera de la oficina, Narasimhan lleva unos quince años trabajando con un coach. Ordena buena parte de su rutina alrededor de cuatro cosas: mentalidad, movimiento, nutrición y descanso.
No lo presenta como una fórmula especialmente sofisticada.
Dice que lo difícil es repetir las mismas cosas durante años cuando casi ninguna produce un cambio visible de una semana a la otra.
Su esposa también dirige una farmacéutica y tiene cuatro títulos de Harvard. Narasimhan sospecha que son la única pareja casada al frente de dos compañías públicas.
Cuando ella asumió su cargo, la organización de la casa cambió y a él le tocó aprender a estar más a cargo de sus hijos.
Ahora ambos están entrando en la universidad.
Sobre lo que hará después de Novartis tiene muchas menos respuestas.
Dice que este trabajo exige poner el 200 o el 300 % y que no sabe cuándo llegará el momento en que ya no quiera hacerlo así.
Habla durante horas de errores, decisiones, vacunas, plantas, despidos y medicamentos.
Cuando le preguntan qué viene después, no tiene una anécdota preparada.
