El ingeniero alemán que dirige la empresa más internacional del mundo, con cerca de 600.000 empleados en más de 220 países y territorios, atravesó una guerra que le encareció el combustible y dejó fuera de servicio su centro de operaciones en Baréin. Y dice que, al final, la regulación europea terminó ocupando más tiempo de su equipo directivo que todas esas crisis juntas.
Cuando el conflicto en Medio Oriente escaló, Tobias Meyer se quedó sin su centro de operaciones en Baréin, que le había servido bien durante años.
Movió los vuelos a Riad y a Mascate. Activó una red de camiones que la empresa venía construyendo en la región desde hacía cuatro décadas. Contrató capacidad terrestre adicional para sacar contenedores desde los puertos de Omán y del Mar Rojo hacia el resto del Golfo. Mientras tanto, el combustible de aviación se disparaba. La interrupción de las operaciones aéreas en Baréin obligó a DHL a reorganizar rápidamente su red regional.
Aun con ese escenario, el trimestre terminó mejor de lo que esperaba el mercado y DHL elevó su previsión de ganancias para el año. En el segundo trimestre de 2026, la compañía aumentó sus ingresos un 13%, hasta 22.400 millones de euros, y su EBIT un 30%, hasta 1.900 millones; además, elevó su previsión anual de EBIT a más de 6.500 millones.
Pero si a Meyer le preguntan qué le consumió más tiempo a su equipo directivo en los últimos años, no menciona nada de eso.
Un chiste de abogados
Tiempo atrás, abrió un discurso ante una sala repleta de abogados de competencia con una confesión y un chiste.
Dice que se sentía un poco fuera de lugar y bromeó con que probablemente nunca había compartido una sala con tantos abogados. Después recordó algo que le habían dicho alguna vez: cuando un CEO aparece rodeado de abogados y periodistas, suele ser señal de que vienen problemas.
Después habló largo sobre trámites y enumeró lo que le tocó gestionar —la pandemia, la invasión rusa de Ucrania, el conflicto en Israel y Gaza, la crisis del Mar Rojo— y dijo que su equipo de alta dirección le dedicó a todo eso bastante menos tiempo que a lidiar con la regulación creciente. Pero su cálculo sobre Europa es tajante: lo que se agrega en un año es al menos cinco veces lo que se elimina.
Tobias Meyer estudió ingeniería industrial en la Universidad Técnica de Darmstadt y se doctoró allí mismo en ingeniería mecánica. Antes de llegar a DHL fue socio de McKinsey entre Fráncfort y Singapur. Entró a la compañía en un puesto de estrategia y después fue acercándose cada vez más a la operación, con responsabilidades en carga internacional, sistemas del correo alemán y, desde 2019, en el directorio. Es CEO desde mayo de 2023 de un grupo que ese año facturó unos 82.000 millones de euros y opera en tantos países que él mismo bromea con que ni sabía que existían tantos.
Define su misión así: facilitar el comercio global. Y asume las consecuencias incómodas de esa definición. DHL opera prácticamente en todo el mundo, incluidos varios paraísos fiscales. Meyer aclara que la presencia allí responde al mismo motivo que en cualquier otro mercado: mover carga y documentos hasta donde haya un cliente.
Para explicar su crítica, Meyer suele bajar la discusión a ejemplos concretos. Uno es el de los vehículos eléctricos de DHL. Si una camioneta reparte paquetes sin emitir carbono, la inversión puede clasificarse como sostenible bajo la taxonomía europea. Pero si lleva neumáticos de invierno, que generan partículas plásticas y ruido, puede dejar de cumplir los criterios y toda la inversión pierde esa calificación. Meyer pregunta, con lógica de ingeniero, si es que habría que entregar solo con neumáticos de verano y cambiarlos después, pero aclara que es exactamente lo que terminan haciendo para poder clasificar la inversión.
Dos. Si construyen un edificio neutro en carbono en México, solo se clasifica como tal si los inodoros cumplen los estándares europeos de ahorro de agua.
Tres. Para reportar sobre su plantilla en Argentina, tiene que explicarles a sus colegas argentinos que la manera en que vienen tratando a las personas con discapacidad no encaja en la categorización europea, así que o cambian ellos o él hace doble trabajo.
De ahí sale su preocupación de fondo, que no es contable sino diplomática, porque le incomoda que se apliquen estándares europeos a operaciones en Fiyi, México o Panamá. Entiende la frustración de Bruselas por no poder mover estos temas en foros multilaterales, pero no comparte que la salida sea imponer la moral europea por vía comercial y pone el número que lo resume todo: Europa es el 5% de la población mundial, y algunos de sus socios en el resto del planeta ya no quieren que ese 5% les diga qué hacer.
Su prueba de que el corrimiento ya ocurrió es cotidiana: basta con mirar qué autos circulan hoy por las calles de Dubái. Dice que a sus contrapartes en Medio Oriente, América Latina y África les resulta difícil tratar con los europeos, fácil tratar con los chinos, y que en Europa eso inquieta menos de lo que debería.
El cliente que compite
Amazon es, a la vez, su mayor cliente y un competidor creciente. Meyer no lo trata como enemigo; al contrario, se toma el trabajo de explicar por qué se metió en logística: hay que recordar el mal momento que pasó con las transportadoras estadounidenses y el correo entre 2012 y 2014, cuando muchos paquetes no llegaron para Navidad. También reconoce que Amazon tuvo buenas ideas, como las devoluciones sin embalaje. Al principio no le convencían, pero terminó aceptándolas cuando vio que simplificaban bastante la vida del cliente.
Sobre precios lo describe casi con simpatía: nosotros les decimos cuánto sale, ellos dicen que si no les gusta se van a otro lado, a veces efectivamente se van y, en algún punto, se llega a un acuerdo. Dice que esa es la clase de competencia que disfruta.
Lo que no le gusta lo dice más filoso: que, de golpe, sus casilleros de paquetes dejen de aparecer como opción en el sitio del cliente y el consumidor ya no pueda elegirlos. Meyer dice que siempre puede tratarse de una falla técnica, aunque tampoco descarta que haya otra explicación. Por eso cree que está bien que las autoridades lo revisen.
Con el correo tradicional, en cambio, no hay competencia que valga. Lanza un desafío: que le nombren un solo mercado en el mundo donde la competencia postal haya dado un buen resultado. Uno. Estados Unidos nunca privatizó el sector y el Reino Unido, dice, es un desastre. Avisa que, si le vuelven poco atractivo ese negocio, DHL se va a ir y el Estado tendrá que resolver cómo atender a los ciudadanos que todavía lo quieren.
La pelea que tiene enfrente vuelve a ser burocrática: Europa terminó con el umbral mínimo de exención para los paquetes importados, y su objeción no es al fondo sino a la forma: datos adicionales que reunir, un arancel mínimo por artículo y, más adelante, una tasa de gestión. Meyer pregunta por qué hacen falta dos instrumentos para conseguir lo mismo. Es uno de los tres riesgos que lo mantienen cauto para este año, junto con Medio Oriente y los aranceles de Estados Unidos, aunque DHL acaba de mejorar sus previsiones.
Su crítica a la regulación no parte de negar el problema ambiental. La compañía genera alrededor de 33 millones de toneladas métricas de CO₂e al año, una cifra que él compara con las emisiones anuales de Dinamarca. Lo toma en serio y quisiera hacer más. DHL reportó 32,3 millones de toneladas de CO₂e vinculadas a su actividad logística en 2025.
Ese es exactamente el punto. Entre los límites a los fabricantes, las cuotas de combustible, los peajes y las restricciones de la red eléctrica, para descarbonizar camiones pesados casi no le queda nada que sea, a la vez, económicamente viable y legalmente posible.
