Cuando Jim VandeHei lo hizo subir al escenario, Ramón Laguarta arrancó con una broma. Había pensado que el público estaba ahí para escucharlo hasta que vio que Matt Damon también figuraba entre los oradores.
Después la conversación fue hacia un lema que PepsiCo venía usando desde hacía tiempo: más rápido, más fuerte, mejor. VandeHei le preguntó qué significaba exactamente ese “mejor”.
La respuesta de Laguarta fue bastante menos publicitaria de lo que podía esperarse. Habló de crecer, pero no a cualquier costo. Para una compañía de ese tamaño, dijo, también importa poder sostener ese crecimiento en el tiempo.
Ahí aparece una parte del negocio de PepsiCo que suele quedar detrás de las marcas.
La compañía hoy pesa más por el negocio de alimentos que por el de bebidas y trabaja con alrededor de cincuenta cultivos distintos en todo el mundo. Por eso, cuando Laguarta habla de suelo, agua o agricultura, no lo plantea solo como una cuestión ambiental. También lo mira desde el negocio: si esas condiciones empeoran, tarde o temprano se complica producir.
Más adelante, VandeHei cambió de tema y fue al tamaño de la empresa.
Contó que Axios tiene unas quinientas personas y que ya cuesta mantener a todos en la misma dirección. PepsiCo, en cambio, tiene cerca de 300.000 empleados.
La comparación fue que gestionar algo así se parecía a mover una ciudad.
Laguarta estuvo de acuerdo, aunque agregó que en su caso esa ciudad está repartida por todo el mundo.
A esa escala, admite, no existe la gestión directa. No hay reunión, correo o presentación capaz de llegar de la misma manera a todos. Su tarea pasa más por conseguir que las personas entiendan hacia dónde va la compañía y tengan información suficiente para tomar decisiones sin esperar una indicación desde arriba.
Para explicarlo suele hacer una cuenta.
Si cada uno de esos 300.000 empleados logra tomar cuatro decisiones un poco mejores por día gracias a contar con mejor información, PepsiCo termina acumulando más de un millón de decisiones mejores en una sola jornada.
Laguarta tiene 63 años y llegó a PepsiCo en 1996 para trabajar en marketing de snacks en España. Desde entonces hizo toda su carrera dentro de la compañía.
Nació en Barcelona en 1963, estudió en ESADE y después completó su formación en Arizona. Antes había trabajado en Chupa Chups, donde estuvo involucrado en la expansión de la marca en Asia y Estados Unidos.
Dentro de PepsiCo pasó por Grecia y Chipre, volvió a España y más tarde asumió responsabilidades comerciales para Europa. Después trabajó con mercados en desarrollo y participó de la compra de una empresa rusa de lácteos y jugos por unos 5.400 millones de dólares, una de las mayores adquisiciones de la historia del grupo.
Entre 2015 y 2017 dirigió Europa y África Subsahariana. Luego fue presidente de la compañía y, en octubre de 2018, reemplazó a Indra Nooyi como CEO. Fue el sexto ejecutivo en ocupar el cargo y el primer español en quedar al frente de una gran multinacional estadounidense.
Habla seis idiomas y trabajó en cinco continentes.
En los últimos años, una de las áreas que más cambió dentro de PepsiCo fue la tecnología.
Laguarta reconoce que hace apenas cinco años la compañía todavía no pensaba los datos con la importancia estratégica que tienen hoy. Tampoco imaginaban hasta qué punto iban a terminar siendo parte de la competencia entre las grandes empresas de consumo.
El cambio empezó por cuestiones bastante básicas: sistemas, infraestructura, migración a la nube y capacitación.
Después llegaron herramientas más avanzadas.
PepsiCo decidió además centralizar buena parte de ese proceso. Puede haber pruebas en distintos mercados o áreas, pero antes de extender una tecnología al resto de la compañía se analiza si realmente funciona y si justifica la inversión.
De ahí salió, entre otras cosas, el trabajo con Nvidia y Siemens para desarrollar gemelos digitales de sus plantas, que son más de mil en todo el mundo. Esos modelos permiten simular el funcionamiento de una línea de producción y anticipar problemas antes de que obliguen a detenerla.
Mientras avanzaba con esa transformación, aparecieron otros problemas bastante más inmediatos.
En septiembre de 2025, Elliott Investment Management anunció una inversión de unos 4.000 millones de dólares en PepsiCo, cerca del 2% de la empresa.
El fondo acompañó la operación con una presentación de 75 páginas en la que cuestionaba varios aspectos de la gestión. Entre otras cosas, sostenía que PepsiCo cotizaba más cerca de Kraft Heinz que de Coca-Cola, que tenía un 70% más de productos pese a registrar ventas minoristas 15% menores y que su múltiplo se encontraba en el nivel más bajo de al menos veinte años.
Laguarta evitó una confrontación pública.
En la primera conferencia de resultados posterior al anuncio describió las conversaciones con Elliott como constructivas y señaló un punto de coincidencia: también creía que PepsiCo valía más de lo que reflejaba su cotización.
En diciembre, la compañía anunció una serie de cambios.
El plan incluía reducir cerca del 20% de los productos comercializados en Estados Unidos, buscar nuevos ahorros de productividad, revisar la cadena de suministro norteamericana y renovar parte del directorio. Elliott respaldó las medidas y no obtuvo lugares en el board.
Un mes antes ya se había conocido el cierre de tres plantas de Frito-Lay.
En febrero de 2026 llegó un cambio mucho más visible para los consumidores: PepsiCo redujo hasta 15% los precios de Lay’s y Doritos.
La decisión se tomó después de varios años en los que la industria había seguido el camino contrario y había trasladado buena parte de la inflación a los precios.
El problema era que los consumidores estaban empezando a comprar menos.
Cuando Liz Claman lo entrevistó después de la publicación de los resultados trimestrales, Laguarta comenzó hablando del desempeño global. Los snacks habían crecido cerca de 3% en volumen y las bebidas alrededor de 2%.
Después pasó a Estados Unidos.
Dijo que no estaban satisfechos con lo que veían.
En Norteamérica, el volumen de alimentos se había mantenido prácticamente sin cambios y el de bebidas había caído 4%, incluso con las nuevas políticas de precios ya en marcha.
Entre las razones mencionó una bastante concreta: el precio de la nafta.
Las estaciones de servicio y las tiendas de conveniencia son canales importantes para PepsiCo, especialmente para compras impulsivas de bebidas y snacks. Cuando aumenta el gasto necesario para llenar el tanque, queda menos dinero para esas compras.
La compañía empezó entonces a trabajar con esos comercios en promociones que combinaran combustible, bebidas y alimentos.
La situación fuera de Estados Unidos era distinta. El negocio internacional venía creciendo entre 5% y 6% de manera sostenida y durante el primer semestre de 2026 los ingresos globales aumentaron cerca de 7%.
Laguarta suele apoyarse en esos números para señalar que algunas partes del negocio empezaron a recuperarse, aunque Norteamérica siga siendo el principal problema.
También está cambiando lo que PepsiCo vende.
En una conversación interna, con una bolsa de Doritos sobre la mesa, le preguntaron qué era lo que más lo entusiasmaba del nuevo portafolio.
Laguarta habló de un consumidor que presta cada vez más atención a las etiquetas y quiere entender mejor qué está comiendo. Por eso mencionó proteínas, fibra, prebióticos, alimentos con mayor densidad nutricional y nuevas opciones de hidratación.
Pero también puso un límite a esa tendencia: no todo va a transformarse en comida saludable. La misma persona que busca mejores ingredientes también quiere, de vez en cuando, comer algo simplemente porque le gusta. PepsiCo intenta encontrar un lugar entre esas dos cosas.
Y cuando Laguarta deja por un momento los resultados, la tecnología y los productos, casi siempre aparece otro tema: el fútbol.
Jugó desde chico en España y bromea con que hoy camina bastante más de lo que juega.
Es hincha del Barcelona, aunque cuando habla del club se interesa especialmente por la cantera. Le gusta la idea de formar jugadores dentro de la propia institución, hacerlos crecer y darles oportunidades con el tiempo.
Esa forma de pensar también aparece cuando habla de PepsiCo.
Su propia carrera es un ejemplo bastante evidente: entró en 1996 para trabajar en marketing de snacks en España y terminó llegando a la dirección de toda la compañía.
En junio, pocas semanas antes de conocerse los resultados del trimestre, Claman le preguntó por un partido que España iba a jugar al día siguiente en el Mundial.
Laguarta contó que iba a verlo en su casa con sus hijos y algunos amigos y que, sobre la mesa, habría Lay’s y Pepsi.
También admitió que estaba nervioso por el partido.
