Todavía guarda el libro de sueldos del taller de su abuelo. Tomó General Electric al borde del abismo y terminó partiéndola en tres. Su método no salió de un directorio.
En la última feria aeronáutica de Farnborough, Larry Culp dio entrevistas con un Boeing 747 de GE Aerospace detrás. No era un avión ejecutivo ni estaba ahí simplemente para decorar el stand. Es el banco de pruebas volante de la compañía, un laboratorio en el aire donde se montan motores y se los lleva a volar mucho antes de que lleguen a una aerolínea.
Culp quiso llevarlo a la feria. Mientras buena parte de la industria discutía cómo serán los aviones dentro de diez o quince años, él prefería mostrar una parte bastante menos vistosa del negocio: todo lo que hay que hacer para comprobar que un motor sea seguro y confiable antes de ponerlo en servicio.
Esa familiaridad con las máquinas viene de bastante antes de GE.
Culp nació en 1963 en el área de Washington. Su abuelo había fundado en 1938 un pequeño taller de soldadura y mecanizado en Silver Spring, Maryland, que después quedó en manos de sus padres. Llegó a tener una docena de empleados. Culp todavía conserva el libro donde su abuelo anotaba los sueldos. Dice que lo mira de vez en cuando porque detrás de cifras que hoy parecen mínimas había familias que dependían de que ese taller funcionara.
Cuando terminó su MBA en Harvard, en 1990, buena parte de sus compañeros quería entrar a consultoría o banca de inversión. Él se fue a Danaher, una empresa industrial que por entonces fabricaba herramientas de mano y que estaba bastante lejos de ser el destino de moda para un graduado de Harvard.
Tres años después ya tenía un negocio a cargo: una compañía que fabricaba medidores para tanques de estaciones de servicio. Después vinieron unidades más grandes. En 2001, con 38 años, llegó a CEO de Danaher. Se quedó trece años y durante ese período la empresa multiplicó por cinco tanto las ventas como su valor de mercado. Cuando se fue, terminó dando clases en Harvard Business School.
En 2018 apareció General Electric.
Culp entró al directorio en abril y en octubre se convirtió en CEO, el primero llegado desde afuera en los 126 años de historia de GE. La empresa arrastraba una deuda enorme, una estructura corporativa difícil de sostener y una capitalización que había caído hasta los 96.000 millones de dólares.
Durante los años siguientes eliminó más de 100.000 millones de dólares de deuda, achicó la estructura central y tomó una decisión que durante décadas hubiera parecido impensable: romper General Electric.
GE HealthCare se independizó en 2023. GE Vernova, que reúne los negocios de energía, lo hizo en 2024. Culp se quedó con GE Aerospace.
Hoy las tres compañías suman unos 689.000 millones de dólares de valor de mercado.
GE Aerospace tiene alrededor de 57.000 empleados y una base instalada cercana a 80.000 motores comerciales y militares. Es una empresa enorme, pero Culp sigue hablando de ella con un vocabulario bastante parecido al de una planta.
Cuando le preguntan si la cantidad de pedidos que recibió en Farnborough significa que tendrá que salir a comprar máquinas, responde que esa inversión empezó mucho antes. Una feria puede dejar muchos titulares, pero un motor tarda años en llegar desde el pedido hasta la entrega y la producción ya venía creciendo desde antes.
Hoy GE está vendida hasta comienzos de la década de 2030.
En Farnborough anunció, entre otros acuerdos, un compromiso plurianual con IndiGo por más de mil motores. Pero Culp mira otras cifras para saber si realmente va a poder cumplir.
En el primer semestre, las entregas de motores crecieron más de 30 % frente al año anterior. Y los proveedores que más limitaban la producción llevan nueve trimestres consecutivos aumentando su volumen a tasas secuenciales de dos dígitos.
Para él, eso es más importante que el anuncio de un pedido. Quiere decir que esos proveedores están poniendo capacidad.
No espera que el 30 % se repita todos los años. La cuenta que hace es bastante más sencilla: en la segunda mitad de 2026 tienen que entregar más que en la primera, y en 2027 más que en 2026.
La cadena de suministro ocupa buena parte de su tiempo.
GE ya compró algunos proveedores pequeños que, según Culp, funcionan mejor dentro de la compañía. Puede volver a hacerlo. Pero no parte de la idea de que comprar una empresa sea necesariamente la solución.
Primero quiere encontrar qué está frenando la producción.
Puede ser una máquina, falta de personal, un proceso demasiado largo o una pieza que no llega a tiempo. A veces GE puede ayudar al proveedor a resolverlo. Otras veces tiene sentido comprarlo. Lo que no acepta es confundir propiedad con solución: ser dueño del cuello de botella no hace que desaparezca.
El precio del petróleo le agrega otra complicación al negocio.
Cuando el crudo sube, las aerolíneas tienen más incentivos para sacar de servicio aviones viejos y reemplazarlos por modelos que gasten menos combustible. Eso beneficia a Boeing y Airbus y genera demanda para motores nuevos.
Pero GE también gana mucho dinero manteniendo los motores que ya están volando. Si una aerolínea jubila antes un avión antiguo, desaparecen años de repuestos y mantenimiento.
Culp no parece demasiado preocupado por esa contradicción. Dice que si algo es bueno para Boeing o Airbus, termina siendo bueno también para GE. Y agrega que, por ahora, hay algo más importante que el petróleo: la gente sigue queriendo volar.
En Farnborough habló con directores de distintas aerolíneas y había hecho lo mismo semanas antes durante la asamblea de IATA en Río. Según cuenta, ninguno le habló de una caída importante de la demanda a pesar de la suba del crudo.
Eso deja a GE con trabajo en todos lados: motores nuevos, mantenimiento de la flota existente y defensa.
Y buena parte de lo que Culp está decidiendo hoy ni siquiera va a verse durante su mandato.
La próxima generación de aviones de pasillo único, la que algún día reemplazará a los Boeing 737 y Airbus A320, todavía no existe. Puede faltar una década o más.
GE Aerospace está apostando por una arquitectura de motor conocida como open fan. La idea es conseguir una mejora grande de eficiencia y, al mismo tiempo, simplificar partes del motor y bajar costos de mantenimiento.
Boeing y Airbus todavía no eligieron qué tecnología usarán.
Para Culp, esperar esa decisión sería llegar tarde.
Un motor que deberá volar dentro de diez o quince años necesita empezar a probarse ahora. GE ya anunció, junto con Airbus y a través de CFM International —la sociedad que mantiene con Safran—, un banco de pruebas volante para trabajar sobre esta arquitectura.
Cuando habla de lo que busca en ese motor, suele recurrir a una idea de Jim Collins que llama el genio del «y». No quiere elegir entre durabilidad y eficiencia. Quiere las dos.
Es una forma de pensar que Culp arrastra desde Danaher.
Allí se convirtió en un convencido de la manufactura lean y del kaizen. Durante años trabajó con senseis japoneses y, cuando llegó a GE, llevó a varios de ellos a recorrer sus plantas para trabajar directamente con los equipos.
En GE Aerospace ese sistema terminó llamándose FLIGHT DECK.
Por eso, cuando explica cómo consiguieron aumentar más de 30 % las entregas, no habla solamente de máquinas nuevas. Hubo inversión en capital, pero también cambios en procesos, capacitación, organización del trabajo y tiempo dedicado a encontrar qué estaba demorando cada parte de la producción.
Culp todavía guarda aquel libro de sueldos del taller de su abuelo. Ahora tiene 57.000 personas a cargo y decenas de miles de motores volando alrededor del mundo.
La escala cambió por completo. La pregunta que se hace frente a un problema, no tanto: dónde se está trabando y qué hay que hacer para que vuelva a moverse.
