En julio de 1993, Lou Gerstner llevaba tres meses al frente de IBM y ya le preguntaban qué rumbo pensaba darle a la empresa. El contexto era malo: había perdido más de US$8.000 millones en un año y el negocio de los mainframes venía en retroceso. Gerstner dejó una frase que después quedó ligada a toda su gestión: “Lo último que IBM necesita ahora mismo es una visión”. No creía que a la empresa le faltaran ideas sobre el futuro. IBM llevaba años anticipando cambios tecnológicos y muchas veces había acertado. El problema era otro: decidir qué hacer con cada negocio y ejecutar esas decisiones.
Treinta y tres años después, el mainframe volvió a traerle problemas a IBM en un trimestre. Krishna eligió mirar más lejos y habló de demostrar una ventaja cuántica antes de fin de año, de tener una máquina tolerante a fallos en 2029 y de un mercado que, calcula, podría valer un billón de dólares hacia fines de la década de 2030.
Gerstner había llegado desde afuera. Antes de IBM había pasado por RJR Nabisco, entre galletitas y cigarrillos, y conocía poco la empresa por dentro. Krishna hizo el recorrido opuesto. Entró en 1990 y no se fue más. Nació en 1962 en West Godavari, Andhra Pradesh, hijo de un general del ejército indio. Estudió en el IIT de Kanpur, se doctoró en Illinois y empezó como investigador en el centro Thomas J. Watson. Treinta y cinco años después, terminó al frente de IBM.
Y ahora tiene problemas que se mueven en tiempos completamente distintos.
Hoy es el problema que más lo ocupa. En junio, con el trimestre casi cerrado, varios de sus clientes más grandes —“básicamente el Fortune 100, y ni siquiera todo”, dice— tuvieron que redistribuir el presupuesto. Más plata fue a servidores, almacenamiento y memoria. Y no era menor: la memoria cuesta hoy tres o cuatro veces más que hace menos de dieciocho meses, mientras la infraestructura de red subió entre 60% y 80%. La plata salió de otras compras, que quedaron para después.
Krishna insiste en que esas operaciones no se perdieron, solo se demoraron, y que un tercio ya volvió. Ahora mira cuánto más reaparece para saber si fue un problema puntual o si hay algo más serio detrás.
Cree que en septiembre se va a saber si esas ventas solo se demoraron o si hay algo más. Por eso bajó la guía anual de “más de 5%” a entre 4% y 5%. En qué parte de ese rango termine dependerá de cuánto negocio vuelva.
También apareció el caso de Starbucks, que está reemplazando una herramienta de IBM por un desarrollo propio. Krishna dijo que no le sorprendía. La versión que usaban tiene casi diez años y, según explica, el software cuyo mayor atractivo es ser fácil de usar está entre los primeros que pueden quedar expuestos frente a los agentes de inteligencia artificial.
Igual espera venderle más a Starbucks el año que viene. Y con la IA admite otro problema: en las herramientas de productividad todavía cuesta mostrar con números cuánto mejoran realmente el negocio. Si ese impacto no aparece en los resultados, economistas y directores financieros empiezan a dudar.
Ahí aparece la parte más incómoda de la comparación con 1993: el mainframe. Un periodista se lo planteó de frente. En ese momento, IBM también atribuía la caída a la economía y a problemas pasajeros. Después quedó claro que había algo más profundo. La pregunta es por qué ahora debería ser distinto.
Krishna lo explica con una cuenta fácil de seguir. En 1993, Unix ofrecía una opción más barata y muchas cargas de trabajo terminaron yéndose para ahí. Hoy dice que la situación es otra: para sistemas que necesitan mucha resiliencia, seguridad y capacidad para bancarse picos de demanda, mantenerlos en el mainframe cuesta entre cinco y quince veces menos que moverlos a otra plataforma.
También admite dónde está el límite de esa ventaja. Si para una carga aparece algo más barato, tarde o temprano se va a ir, aunque el cambio pueda tardar entre cinco y quince años. En definitiva, decide el costo.
Los números que pone sobre la mesa para defender el mainframe son otros. El Z17, lanzado en mayo de 2025, ya llegó al 130% de la capacidad de la generación anterior y el 85% de los clientes está ampliando capacidad. Y estos cambios llevan tiempo: nadie reemplaza en unos meses el sistema que autoriza pagos con tarjeta de crédito.
El reloj de 2029
Acá los tiempos son mucho más largos. Krishna suele explicarlo con un ejemplo de simulación molecular. En junio de 2025, su equipo apenas podía trabajar con una molécula de cinco átomos —“eso lo hacés en un papel si sos lo suficientemente inteligente”—. Para noviembre ya había llegado a 300; en abril, a 12.000, más o menos media proteína. El próximo objetivo es 30.000.
IBM planea invertir más de US$10.000 millones en cinco años y ya puso algunas fechas. Starling, la primera máquina tolerante a fallos de IBM, está prevista para 2029. Después vendría Blue Jay, una máquina de mayor escala, en 2033.
También está Anderon, una planta de obleas cuánticas que se construirá en Albany. En mayo, el Departamento de Comercio anunció que destinará US$1.000 millones del CHIPS Act al proyecto. IBM aportará la misma cantidad. En julio también compró HRL Laboratories, el laboratorio de Malibú que era de Boeing y General Motors, para sumar otra tecnología de qubits. Y en septiembre espera poner en marcha en Amaravati —capital del estado donde nació— una de las primeras computadoras cuánticas físicas de India.
Para Amaravati, la explicación que da es bastante terrenal: necesita mucha gente que entienda matemática y física y pueda llevar problemas concretos al lenguaje de estas máquinas. “¿Dónde vas a conseguir suficiente gente…?”, plantea. Con China, en cambio, admite que no se relaja y que sigue de cerca lo que están haciendo. “Me pagan por ser paranoico, así que no diría que no estoy preocupado”. Cree que Estados Unidos lleva ventaja, pero no demasiada: calcula un par de años.
Hace dos años prometió demostrar una ventaja cuántica con hardware de IBM antes de que terminara 2026. Hace unas semanas le preguntaron si seguía sosteniendo esa fecha. Contestó una sola palabra: “absolutamente”. Le quedan cuatro meses y medio.
Y ahí aparece una de las tensiones de su gestión. Se animó a ponerle fecha a una tecnología que avanza mucho más despacio, justo cuando el mainframe volvió a golpearle un trimestre. Gerstner había elegido otro camino: durante un tiempo dejó de hablar de lo que venía y se concentró en ordenar IBM.
Krishna tiene otro desafío: sostener el negocio que hoy funciona, transformar la empresa y mantener una apuesta de largo plazo, mientras el mercado le revisa los números cada tres meses.
