Todos los domingos de temporada de fútbol americano, Andy Jassy se levanta temprano en Seattle y hace un pedido en Amazon: bagels y un surtido de papas fritas, casi siempre Ruffles. Los partidos de los New York Giants empiezan a las diez de la mañana en la costa oeste y el pedido llega antes del comienzo. Desde 1998 los mira con tres amigos que crecieron en Nueva York y se mudaron a Seattle más o menos al mismo tiempo que él. El grupo se llama Giants Anonymous. Admite que este año viene siendo duro.
La escena resume dos rasgos del CEO de Amazon. Uno es la lealtad: lleva 28 años y medio en la empresa, y cuenta el medio año. El otro es la velocidad. En todo ese tiempo, dice, Amazon siempre sintió que se movía demasiado lento, aun cuando era objetivamente más rápida que casi cualquier otra compañía. Nunca le alcanza.
La peor presentación de su vida
Antes de dirigir una de las empresas más grandes del mundo, Jassy quiso ser deportista profesional. Su padre lo llevaba desde los tres años a ver a los Giants y a los Rangers. Jugó al tenis y al fútbol, incluso un poco en la universidad, hasta que aceptó que no le daba el nivel. Después probó de todo: quiso ser comentarista deportivo, hizo producción, fue ayudante del entrenador de fútbol de su secundaria, vendió en una tienda de golf de Manhattan, fue asistente legal un verano, pasó por la banca de inversión y armó un par de negocios. No lo hizo por estrategia. Simplemente no sabía qué quería.
Del tenis le quedó una lección. Se puede ganar el mejor partido del año a las nueve de la mañana y perder feo a las dos de la tarde contra alguien que no debería ganarte. En los dos casos hay que dar vuelta la página, porque viene otro partido.
La puso a prueba temprano en Amazon. Codirigía el área de marketing y le tocaba presentar ante Jeff Bezos el plan operativo, en una reunión de seis horas con unas 180 diapositivas. Iba por la sexta o séptima, sobre retención de clientes, cuando Bezos lo interrumpió para decirle que todos los números estaban mal. Jassy le preguntó por qué, lo escuchó y se dio cuenta de que tenía razón. Bezos le preguntó entonces por qué debería creer el resto de la presentación. Jassy le contestó que ojalá lo hiciera, porque quedaban unas 173 diapositivas.
La reunión no salió bien, pero terminó siendo un punto de inflexión. Su mayor miedo, cada vez que subía de nivel, era que la gente nueva descubriera que no sabía de qué hablaba. Ese miedo se cumplió y, al día siguiente, todos lo seguían tratando como parte del equipo. Un año después, Bezos lo eligió como su “sombra”, un rol parecido al de jefe de gabinete que lo sentaba en todas sus reuniones, incluso en las individuales, que así dejaban de serlo.
Terapia para un equipo que no creía
Desde esa silla nació AWS. Bezos y Jassy no entendían por qué los proyectos tardaban tanto. Sus pares le explicaron que cada equipo pasaba meses reconstruyendo lo mismo: servidores, almacenamiento, bases de datos. Entre un 70 y un 80% del tiempo se iba en infraestructura y apenas el resto en lo que diferenciaba al producto. Si lograban invertir esa ecuación, se moverían mucho más rápido. Y si Amazon, una empresa técnicamente fuerte, tenía ese problema, otras también lo tendrían.
AWS se lanzó en 2006. En los primeros años, dentro de la compañía muchos lo veían como un disparate: una tienda online vendiéndoles capacidad de cómputo a desarrolladores. Casi todos los meses, alguno de sus mejores colaboradores entraba a su oficina a proponerle volver a lo conocido y hacer herramientas para comercio electrónico. Cuando llegaba a casa, su esposa le preguntaba cómo había sido el día, y él le decía que sentía que hacía terapia para el equipo y para sí mismo. Una vez ella le preguntó si estaba seguro de que iba a funcionar. No tenía idea.
Lo que los ordenó fue concentrarse en lo que podían controlar: a quién contratar, qué construir, el precio, la seguridad y la operación. Que las empresas dejaran sus propios centros de datos no dependía de ellos. Hoy AWS factura a un ritmo anual de 132.000 millones de dólares.
La misma película, con chips
La apuesta actual repite ese guion a una escala que marea. Amazon prevé invertir unos 220.000 millones de dólares en 2026, más de lo planeado por la suba del precio de la memoria, y aun así dice que no tendrá capacidad suficiente para cubrir la demanda de este año ni la del próximo. Jassy sostiene que la demanda que ya tiene para 2028 es llamativa. Antes creía que AWS podía llegar a unos cientos de miles de millones de dólares en ingresos y ahora cree que será al menos el doble, quizás un billón anual con el tiempo. Su argumento es contable: los centros de datos duran treinta años o más, pero la inversión se come el flujo de caja al principio, antes de que se pueda cobrar.
Cuando Donald Trump pidió que las tecnológicas generen su propia energía, respondió que Amazon siempre estuvo preparada para hacerlo. Recordó que la compañía fue el mayor comprador de energía renovable en cada uno de los últimos cinco años y que firmó acuerdos nucleares.
La otra pieza es el silicio. Jassy cuenta que con Intel aprendió que un líder de mercado no siempre prioriza bajar precios. Por eso Amazon diseñó Graviton, su propio procesador, que hoy usan de forma significativa nueve de cada diez de sus mil mayores clientes. Ve la misma película con Nvidia, con la que mantiene una sociedad profunda. Trainium, su chip de IA, ya sostiene la mayor parte de Bedrock, su plataforma de modelos, y Anthropic entrena sobre cientos de miles de ellos. La nube trabaja, además, con OpenAI desde un acuerdo reciente. Sin chip propio, dice, cualquier negocio de inferencia queda en desventaja estratégica.
La startup más grande del mundo
Con cerca de 1,6 millones de empleados, Jassy insiste en que los recortes recientes no fueron por la IA, sino por cultura. El crecimiento acelerado había sumado capas de gerentes, reuniones previas a la reunión previa y gente que ya no llegaba con recomendaciones porque sabía que la decisión se tomaría tres reuniones después. Quiere que Amazon sea la startup más grande del mundo y que los dueños de cada decisión vuelvan a decidir. Sobre el futuro del empleo, admite que le gustaría conocer la respuesta exacta. Espera disrupción en el corto plazo y nuevos oficios después, como los arquitectos de nube, que hace veinte años no existían.
A los recién graduados les repite lo que vivió él. No hace falta saber a los 22 años qué hacer de la vida. Ninguna presentación es un examen que se aprueba o se desaprueba. Hay que estar dispuesto a empezar desde abajo y, sobre todo, ser una máquina de aprender. El momento en que alguien cree que ya sabe todo lo que hay que saber, dice, es el comienzo del final.
En el otro extremo están sus récords menos corporativos. Cuando llegó a Seattle sin conocer a nadie, armó con compañeros un club que salía a comer alitas de pollo todos los martes y que, con el tiempo, se convirtió en una competencia anual. Su marca es de 57 alitas. Terminó sin poder pararse.
Cuando le preguntaron cuántos partidos ganarían los Giants esta temporada, dijo siete y aclaró que ojalá fueran más. Es una apuesta prudente para alguien que acaba de comprometer 220.000 millones de dólares. Pero sigue la regla del tenis: el partido de la mañana ya pasó y viene otro.
