Aprendió en Toyota una regla japonesa que obliga a ir a ver los problemas con los propios ojos antes de decidir. La aplicó desarmando autos chinos y descubrió que Ford, la empresa que inventó la producción en serie, estaba veinticinco años atrasada.
En la jerga de Toyota se llama genchi genbutsu, y en las plantas lo abrevian gemba. Quiere decir ir y ver. No leer el informe ni mirar la presentación, sino bajar al piso, tocar la pieza y preguntarle al ingeniero por qué está ahí. Jim Farley lo aprendió en sus años en la automotriz japonesa, antes de volver a Ford, y desde entonces no toma una decisión grande sin hacerlo en persona. Otros lo tratan como una técnica para resolver problemas. Él lo describe casi como una cuestión de los cinco sentidos.
La decisión más grande de su carrera empezó así, frente a un cable. Ford desarmó un Tesla Model Y y un BYD para compararlos con su propio eléctrico, el Mustang Mach-E. El mazo de cables del Mach-E era hermoso, reconoce, pero pesaba unos 32 kilos más que el del Tesla y tenía más de un kilómetro y medio de cable extra. Cargar ese peso le sumaba a cada auto unos 200 dólares en batería. Después contó los sujetadores: el Model Y usaba un tercio de los que llevaba el Ford. El BYD tenía alrededor de un 30% menos de piezas.
Para el cliente, admite, la diferencia es invisible. Para él fue una radiografía. La cantidad de sujetadores, sostiene, mide qué tan elegante es una solución de ingeniería.
Una credencial que no abría la puerta
Farley, que dirige Ford desde 2020, se hizo entonces una pregunta incómoda: si su equipo podía ganarle a BYD. Se la llevó a Bill Ford, bisnieto del fundador y presidente del directorio, y a su gente. La respuesta que les dio fue que los quería, pero que no creía que pudieran.
La conversación que lo terminó de convencer fue con Doug Field, ingeniero jefe del Tesla Model 3, veterano del proyecto de auto de Apple y, mucho antes, diseñador del Segway. Field le explicó que los sistemas de Ford para liberar piezas, su arquitectura informática y sus herramientas de diseño estaban veinticinco años atrasados. Con eso no se le ganaba a nadie.
Así nació un grupo aparte en Irvine, California. Su líder podía sumar gente de Ford, pero también rechazar a cualquiera. Trabajaron tres años en silencio, y la credencial del propio CEO no abría la puerta del edificio. A su equipo histórico le pidió que no les hiciera perder el tiempo: si querían enojarse, que fueran a gritarle a su oficina.
No fue una decisión popular. Después de un siglo perfeccionando el motor de combustión, y sin haber quebrado en la crisis de 2008 como sus rivales, en Ford había, según él, un exceso de confianza: la idea de que se le podía ganar a Tesla solo por ser Ford. Decirle a un equipo que no tiene derecho a hacer su próximo producto fue de lo más duro que le tocó.
El resultado es la Universal EV Platform. Su primer vehículo, previsto para 2027, será una pickup accesible que arrancará con un solo color, una versión y una especificación, e irá sumando complejidad a medida que lo básico funcione. Él mismo advirtió que no hay garantías: nadie fabricó antes un auto en tres piezas, con dos grandes fundiciones de alta calidad, a ese precio.
La foto en el casillero
El otro gemba lo hizo con China. En 2024 le pidió a su equipo que eligiera los cinco mejores eléctricos chinos y los hizo traer hasta Michigan. El que más lo impactó fue el SU7 de Xiaomi, una empresa a la que llama la Apple de China. El auto reconoce al conductor por la cara, no necesita emparejar el teléfono, lleva la vida digital de su dueño adentro y acelera como un Porsche Taycan, por unos 30.000 dólares. Lo usó durante meses para ir de su casa a la oficina y se lo mostró a sus pares en Dearborn. Lo describió como una de las experiencias más humillantes de su vida.
Dice que tiene una foto de ese auto en su casillero metafórico y que la mira cada mañana. Y repite una cuenta histórica: Ford perdió el tren de Japón, perdió el de Corea del Sur y no puede perder el de China. Si el CEO respeta a la competencia china, sostiene, toda la empresa tiene que hacerlo.
El nieto del obrero
En la oficina del CEO hay otra foto: la credencial de su abuelo, que entró a la línea de montaje de Ford a los catorce años. Era huérfano, llegó sin nada, nunca fue a la universidad y terminó siendo concesionario Ford pasados los sesenta. Ese trabajo pagó la universidad de su madre, y su madre pagó la de él. Farley dice que todavía lo escucha decirle que deje de hablar y vuelva a trabajar.
Por eso insiste con lo que llama la economía esencial: plomeros, electricistas, técnicos, bomberos, operarios. En Estados Unidos faltan medio millón de trabajadores de la construcción y otro medio millón en las fábricas. Solo en los concesionarios de Ford faltan 8.000 técnicos, en puestos que pagan unos 120.000 dólares al año. Mientras la inteligencia artificial multiplica la productividad de las oficinas, dice, nadie hace lo mismo por quienes trabajan con las manos.
Lo practica en casa. Su hijo Jameson, de 17 años, criado con videojuegos y Minecraft, pasó un verano aprendiendo a soldar. Farley no suelda bien, pero el chico sí. Los fines de semana trabajan juntos en el Bronco del 73 del padre, y el hijo intenta hacerlo distinto y mejor. Si termina siendo soldador o mecánico de motores diésel, dice, sería feliz.
Ir a ver
De chico lo apodaban Jimmy Car Car. Manejó de Los Ángeles a Michigan antes de tener licencia, corre carreras los fines de semana y cada año sale a probar autos en rutas largas. La próxima prueba serán unas 2.000 millas por Australia, para comparar la Ranger con las pickups chinas BYD Shark y Great Wall. Es la misma Ranger que Ford fabrica en General Pacheco, la planta que visitó hace poco. Eligió Australia porque allí todos compiten sin aranceles.
La apuesta no salió gratis. Después de anunciar la plataforma, Ford registró una pérdida contable de 19.500 millones de dólares en su negocio eléctrico, discontinuó la F-150 Lightning y perdió a Doug Field. En Europa le reprochan otra cosa. Farley admitió que el Fiesta y el Focus no podían competir en costos con Toyota, Hyundai y Kia, y sus críticos lo acusan de refugiarse en Mustang, Bronco y pickups mientras depende de socios como Renault para los autos masivos.
Si pudiera invitar a cualquiera a su podcast, elegiría a Henry Ford. Leyó sus cuadernos en el archivo de la compañía, donde una lista de compras con dos docenas de huevos convive con el dibujo de una caja de dirección, y le gustaría pedirle consejo. Es probable que el fundador le contestara lo mismo que su abuelo y lo mismo que le enseñó Toyota: que vaya a ver.
