A fines de los años noventa, un estudiante brasileño de agronomía caminaba por Peachtree Street, en Atlanta, y pasaba seguido frente a un cartel que mostraba cuánta gente vivía en el área metropolitana. Eran menos de tres millones. Hoy son más del doble, y aquel estudiante está al frente de Coca-Cola.
Henrique Braun había llegado a Georgia por un intercambio universitario de un año. No tenía un plan mucho más largo que ese. Antes de terminar el semestre consiguió una pasantía en la sede de Coca-Cola y, en 1996, entró al área de ingeniería global. Ahí empezó una carrera que tres décadas después lo llevaría al puesto más alto de la compañía.
El 31 de marzo de 2026 asumió como CEO. Hoy vuelve a vivir en Atlanta, a pocas cuadras del lugar donde se sirvió el primer vaso de Coca-Cola.
Su historia tiene varios viajes de ida y vuelta. Nació en California en 1967, mientras su padre, profesor universitario y especialista en suelos, hacía un doctorado en Estados Unidos. Después la familia regresó a Brasil y Braun creció ahí. Estudió Ingeniería Agronómica en Río de Janeiro, volvió a Estados Unidos para hacer una maestría en Michigan y más tarde cursó un MBA que pagó la propia compañía. Tiene ciudadanía brasileña y estadounidense.
También en Atlanta empezó su vida familiar. Se casó con una brasileña que acababa de llegar a la ciudad y fue ahí donde vivieron juntos por primera vez. Sus hijos ya terminaron la universidad: ella estudió en Atlanta y él, en Filadelfia.
Entre aquella primera llegada y el regreso definitivo hubo treinta años de mudanzas.
Cuatro continentes
Braun hizo carrera moviéndose.
Después de Atlanta pasó por Europa, donde manejó una categoría de bebidas para la región. Más tarde estuvo en China continental, a cargo de operaciones y de la relación con las franquicias. Volvió a Brasil para ocuparse de innovación y operaciones. Después dirigió China y Corea del Sur, Brasil, toda América Latina y, más adelante, desarrollo internacional, con siete unidades operativas bajo su responsabilidad. A comienzos de 2025 quedó a cargo de las operaciones globales.
Cuando repasa ese recorrido, no suele detenerse demasiado en los cargos. Lo que dice haber aprendido es otra cosa: una marca global no se construye imponiendo la misma receta en todos lados. Hay que entender qué pasa en cada mercado.
En India, por ejemplo, Coca-Cola armó un concurso alrededor de un plato tradicional para acercar la bebida a la mesa familiar. En otros países, el punto de entrada fue la música. Para Braun, la marca puede ser la misma, pero la manera de entrar en la vida cotidiana cambia de un lugar a otro.
También conserva bastante de su formación de ingeniero. Cuando tiene que explicar una estrategia, intenta reducirla a pocas ideas y ordenarlas de una forma que pueda recordarse. No lo disimula: le gusta que las cosas entren en una fórmula.
Braun suele decirlo cuando la conversación se vuelve demasiado elogiosa.
El tema aparece sobre todo cuando habla de sus mentores. Nombra a dos personas que lo acompañaron durante buena parte de su carrera, entre ellas Brian Dyson, uno de los ejecutivos históricos de Coca-Cola. Y aclara que lo más importante no fueron los consejos para ascender, sino haberlos tenido cerca cuando las cosas salían mal.
De Dyson recuerda dos frases. Una se la dijo antes de una de sus primeras reuniones importantes con el directorio. Braun estaba nervioso y Dyson le dio un consejo corto: sé vos mismo, pero sonreí.
La otra es una vieja definición del negocio de Coca-Cola: en esta empresa uno vende Coca-Cola o ayuda a alguien a venderla. Braun la lleva a algo más cotidiano. Al final hay una persona que quiere tomar algo que le guste y pasar un buen momento. Todo lo demás —la marca, la logística, los datos, la tecnología— existe para que eso ocurra.
Esa mirada también aparece cuando habla del largo plazo. Dice que trabajar en una compañía de 140 años tiene una ventaja: muchos de los problemas que parecen nuevos ya aparecieron, de otra manera, en algún momento anterior. Cambian las herramientas y el contexto, pero muchas veces vale la pena mirar qué hizo la empresa antes de empezar de cero.
Hay dos compromisos personales que llevó al puesto de CEO.
Uno es Atlanta. Antes de asumir formaba parte del directorio de la fundación de Coca-Cola y tuvo que dejarlo por las reglas de gobierno corporativo. Desde su creación, la fundación entregó US$1.700 millones, de los cuales US$277 millones fueron destinados a la ciudad. Una de las primeras cosas que quiso saber al llegar al cargo fue qué estaba haciendo la compañía en el lugar donde tiene su sede.
El otro es la educación. Su propia carrera estuvo atravesada por becas: la que le permitió estudiar en Georgia, otra en Michigan y después el MBA financiado por Coca-Cola.
Por eso, cuando le preguntan qué carrera deberían elegir los jóvenes, suele correr la conversación hacia otro lado. Dice que le interesa menos qué estudiar que entender qué quiere aportar cada persona. Una vez que eso está claro, sostiene, el camino se vuelve más fácil de ordenar. Con sus propios hijos intentó aplicar la misma regla y dejar que eligieran.
También por eso aceptó seguir dando charlas después de convertirse en CEO, aun con una agenda mucho más cargada. Él y su mujer habían decidido hacía tiempo que querían devolver algo a las instituciones que los ayudaron. Cuando aparece una oportunidad que entra en esa categoría, dice, no necesita pensarlo demasiado.
