Dirige una empresa uruguaya que factura más de mil millones de dólares al año, aunque mucha gente usa sus servicios sin conocer su nombre. A Pedro Arnt eso le parece bien. Él, mientras tanto, viene repitiendo una frase entre sus ingenieros: “Disculpame, una pregunta básica de no técnico que soy”.
Un estudiante en Lagos quiere pagar una suscripción. Una mujer en Quito quiere contratar Netflix. El dueño de una pyme en Montevideo quiere usar Spotify. Tienen la plata, pero la plataforma no siempre acepta la forma en que pueden pagar.
Hace unos años, eso podía obligarlos a buscar una tarjeta internacional prestada o a activar una VPN para que el sistema creyera que estaban en Estados Unidos. El medio de pago que les servía para sus compras de todos los días no les servía ahí.
dLocal se ocupa de resolver ese problema. Si el pago funciona, quien compra no tiene por qué enterarse de que la empresa intervino. Por eso Arnt dice que casi es bueno que la gente no sepa quiénes son.
Cuando Google, Netflix, Spotify o Amazon llegan a un país, necesitan aceptar las formas de pago que se usan allí. En Uruguay puede ser Oca o una transferencia local; en Brasil, Pix o Mercado Pago. dLocal conecta esas plataformas con los sistemas de sesenta mercados. Con una sola integración, sus clientes pueden operar en distintos países sin tener que resolver cada caso por su cuenta.
Arnt cuenta que las grandes empresas digitales se encontraron con esa dificultad cuando comenzaron a expandirse. En sus mercados de origen, cobrar con una tarjeta de crédito era algo bastante resuelto. No esperaban que los pagos fueran a complicarles tanto el crecimiento.
Es CEO de dLocal desde marzo de 2024. La compañía cerró 2025 con ingresos por 1.093 millones de dólares, un 47 % más que el año anterior, y procesó unos 40.800 millones en pagos. Uruguay representa menos del 1 % de su facturación.
Antes había pasado veinticinco años en Mercado Libre. Durante los últimos doce fue su director financiero.
Tropicalización
Cuando le piden que resuma lo que aprendió en Mercado Libre, empieza por advertir que también hicieron muchas cosas mal. Tiene unas cuantas que recomendaría no repetir.
De los aciertos rescata uno al que llama “tropicalización producto-mercado”. Seguían de cerca lo que pasaba en otras partes del mundo, porque muchos problemas del comercio electrónico eran similares. Pero, para resolverlos, tenían que conocer cómo compraba y pagaba la gente en cada país, y cómo podía recibir su pedido.
Durante años escucharon que a Mercado Libre le iba a ir bien hasta que llegara Amazon. Más adelante, la advertencia pasó a ser sobre las empresas chinas. Arnt atribuye buena parte de lo que consiguieron al conocimiento de los mercados donde habían empezado. Los competidores podían llegar con recursos y experiencia, pero conocer esos países llevaba tiempo.
La otra lección fue pensar a largo plazo y, a la vez, ocuparse de las decisiones de cada día. Procuraban no tomar un atajo para resolver una urgencia si eso les iba a traer problemas después.
Así terminaron entrando en logística y servicios financieros. Arnt cree que ninguna de las dos decisiones habría tenido sentido si solo hubieran mirado los resultados de los siguientes doce meses.
En dLocal le tocó recibir una empresa que otros habían fundado y llevado hasta el Nasdaq.
Había nacido en Uruguay en 2016 y salió a la bolsa cinco años después. Con ese crecimiento, sus fundadores descubrieron que administrar una compañía global era un trabajo que no necesariamente querían hacer. Arnt llegó en 2023 y compartió la conducción con Sebastián Kanovich, CEO desde el comienzo. En marzo de 2024 quedó al frente.
A los fundadores que piensan en dejar ese puesto les recomienda formar a un sucesor dentro de la empresa. Traer a alguien de afuera puede ser difícil. Lo compara con hacerle una lobotomía a la organización: sacar un cerebro, poner otro y esperar que el resto siga funcionando.
Compartir el cargo con Kanovich les permitió conocerse trabajando. Cada uno pudo ver cómo decidía el otro, discutir lo que no le cerraba y hacer ajustes antes de completar el cambio.
También sirve para descubrir que no va a funcionar, admite. En ese caso, es mejor darse cuenta temprano.
Para Arnt, hay una diferencia importante entre dejar la conducción porque uno siente que no la hace bien y dejarla porque ya no quiere ese trabajo. Cuando el fundador quiere dar el paso, tiene más motivos para ayudar a que salga bien. Si la propuesta viene del directorio y él no está convencido, todo se vuelve más complicado. En dLocal, cuenta, había voluntad de hacer el cambio.
Lo que más le costó fue explicar que también debían cambiar algunas formas de trabajar. La empresa había crecido y tenía buenos resultados. No había una crisis a la que pudiera señalar para justificarlo.
La pregunta básica
Arnt reconoce que no tener formación técnica siempre fue una desventaja en su trabajo. Ahora la siente más, porque cada vez hay menos áreas de la empresa que no dependan de la tecnología.
Trata de aprender usando las herramientas, leyendo y escuchando podcasts. A veces se encuentra con explicaciones que lo superan y busca algo que pueda entender antes de seguir.
También recurre a la gente que tiene cerca. “Disculpame, una pregunta básica de no técnico que soy, ¿me explicás esto?”, les dice.
Tuvo que acostumbrarse a preguntar sin preocuparse tanto por lo que eso pudiera decir de él. Ser CEO no lo hace entender de todo. Los ingenieros con los que trabaja saben cosas que él necesita aprender, y conversar con ellos es una de las partes que más disfruta.
Las herramientas también cambiaron su manera de enterarse de lo que pasa en la empresa. Antes le preguntaba a un vicepresidente, que consultaba a un gerente. La respuesta podía volver tres horas más tarde. Ahora, siete de cada diez veces, encuentra lo que necesita en una herramienta interna.
Cuando piensa en eso, se pregunta cómo hacía un CEO antes del correo electrónico. Se imagina a alguien que recibía la información tarde, bastante aislado de lo que ocurría, y aun así tenía que decidir. Un hombre en un castillo de cristal.
África
Arnt dice que los mercados africanos fueron los que más le enseñaron. Hay una oportunidad enorme, pero también dificultades de infraestructura tecnológica y normas que cambian seguido.
Operar allí obliga a encontrar soluciones que después pueden servir en otros países del sur global. La entrevistadora le recuerda que no existe una sola África. Él acepta la observación: las diferencias entre países importan mucho.
La adquisición que hicieron en el continente tuvo que ver con lo que esperan para los próximos años. Arnt mira el tamaño de los países, la juventud de la población y el crecimiento de la clase media. Todavía falta digitalización y parte de esos cambios va a llevar tiempo. A diez años ve un potencial enorme. Compraron para sostener la posición que ya habían conseguido.
Hay algo que aprendió abriendo mercados y que recomienda cuidar especialmente: la primera contratación en un país.
Encontrar a esa persona cuesta. La empresa acaba de llegar, nadie sabe demasiado de ella como empleador y no siempre consigue atraer a quienes busca. Pero el primer responsable va a elegir al resto del equipo. Si esa elección sale mal, el problema puede extenderse.
Lo explica con una clasificación conocida: los jugadores A contratan gente mejor que ellos; los B, gente un poco peor; los C, gente mucho peor. Una contratación inicial floja puede terminar, un año después, en una reunión de directorio para explicar por qué no funcionó la expansión.
En dLocal tuvieron que revisar, además, qué clase de experiencia necesitaban. Buscaron profesionales con trayectoria y conocimiento del regulador, pero los resultados no fueron los esperados. Les fue mejor con personas que habían emprendido. Entendían la velocidad con la que había que trabajar y estaban acostumbradas a construir algo, con los problemas y la incertidumbre que eso trae.
Encontraron varios de esos perfiles a través de Endeavor. En uno de los mercados tuvieron tres responsables que no funcionaron antes de dar con la persona adecuada.
Trabajar con equipos en más de cuarenta países también le hizo cambiar de opinión sobre las diferencias culturales. En Mercado Libre escuchaba que los colombianos eran distintos de los mexicanos y le parecía una exageración. Ahora ve cuánto influye la cultura cuando hay que conducir personas.
Se nota al señalar un error o decir que algo no está funcionando. Una manera de hablar que puede resultar habitual en Estados Unidos o Alemania puede caer mal en otro lugar. Aclarar que es un asunto de trabajo y que no hay que tomarlo como algo personal no siempre ayuda.
Aun así, cree que un equipo necesita poder hablar de sus problemas.
Busca que haya confianza para contar lo que sale mal, pedir ayuda y escuchar una observación incómoda. También para reconocer lo que otro hizo bien. No pretende que todos hablen igual, pero sí que puedan decirse las cosas.
Le molestan los “atletas corporativos”, los que solo muestran sus buenos resultados. Y quiere que cualquiera pueda discutir una idea, más allá del cargo que tenga. Muchas veces, cuenta, la mejor propuesta vino de alguien con menos experiencia.
Conseguir que eso ocurra ha sido una de las tareas más difíciles.
Lo que no se está discutiendo
Arnt cree que la inteligencia artificial puede ser la revolución más importante que haya enfrentado la humanidad. Lo que le llama la atención es que casi toda la conversación tecnológica, y buena parte del interés de los inversores, se haya concentrado ahí.
Parece que no estuviera pasando nada más. También se habla de ganadores y perdedores como si ya se pudiera saber qué va a ocurrir con cada sector. Él cree que habrá muchos más matices.
Lo que más le preocupa es el empleo. No está convencido de que vayan a crearse tantos puestos como los que desaparezcan, aunque eso haya ocurrido en otras revoluciones industriales.
Tiene la intuición de que esta vez podrían perderse muchos más. Aclara que no lo sabe. Cree que la tecnología va a generar riqueza, pero se pregunta cómo se va a repartir y qué va a pasar con quienes se queden sin trabajo.
Ve poca discusión sobre esas preguntas, tanto en las empresas como en el sector público. Sospecha que muchos de los que deberían estar pensando qué hacer todavía no advirtieron la velocidad del cambio. Quienes usan las herramientas lo ven con cada nueva versión.
Él mismo lo nota al mirar dLocal y calcular cuánto podría cambiar su estructura de costos. Aclara a qué se refiere: también está hablando de la cantidad de empleados.
Le preocupa, además, la plata que Estados Unidos y China están poniendo en infraestructura de cómputo y electricidad. No sabe cómo van a seguirles el paso los países que no pueden invertir a esa escala.
En los últimos veinte años, recuerda, varios países emergentes lograron achicar la distancia. Ahora teme que vuelvan a quedar lejos. “No sé cómo hacemos para no quedarnos muy atrás”, dice.
Antes les daba consejos a sus hijos sobre qué carrera elegir. Ahora prefiere no hacerlo. Los cambios van tan rápido que ya no sabe si lo que hoy les recomendaría va a servirles cuando empiecen a trabajar.
Sí quiere que aprendan a arreglárselas cuando algo se complique y a empezar de nuevo si hace falta. Cree que van a tener que hacerlo más veces que él. A su generación, dice, le tocó una época bastante favorable: muchos años de paz y avances tecnológicos que mejoraron la vida sin traer grandes problemas sociales.
No espera que sus hijos tengan esa misma estabilidad. Sigue creyendo que, con el tiempo, se puede llegar a un mundo mejor. Pero no imagina un camino tranquilo hasta ahí.
Por eso se queda con tres recomendaciones: aprender a trabajar con otros, poder recuperarse cuando las cosas salen mal y seguir teniendo curiosidad.
