Matías Muchnick pasó años intentando explicar que detrás de la mayonesa y la leche vegetal de NotCo había una empresa de tecnología. Los productos estaban en los supermercados y eran la cara visible de la compañía, pero buena parte del trabajo ocurría en el laboratorio: su equipo usaba inteligencia artificial para estudiar los alimentos y desarrollar nuevas fórmulas.
Ahora, el cofundador y CEO de la empresa chilena está dedicado a ampliar ese negocio tecnológico. Según cuenta, NotCo trabaja con más de treinta compañías de consumo masivo y consiguió un contrato en un proceso en el que también competían firmas como Microsoft, Palantir, OpenAI y Anthropic.
A los 37 años, Muchnick habla de esta etapa como un nuevo comienzo. Fundó NotCo a los 26 y, desde entonces, pasó por años de expansión, una crisis de financiamiento y una reorganización que lo obligó a tomar decisiones difíciles. Dice que conserva el entusiasmo de aquellos primeros tiempos, aunque hoy dirige la compañía con otra experiencia.
Los productos y la tecnología detrás
NotCo se hizo conocida por sus versiones vegetales de alimentos como la leche y la mayonesa. En sus primeros cinco años de actividad comercial llegó a tener 130 productos en supermercados de Chile, Argentina, Brasil, Colombia, México, Estados Unidos y Canadá.
La empresa también consiguió alrededor de 400 millones de dólares de inversión. Entre quienes apostaron al proyecto estuvieron Jeff Bezos, el fondo Kaszek y figuras del deporte. Más adelante formó una alianza con Kraft Heinz para lanzar versiones vegetales de productos en Estados Unidos.
Muchnick recuerda además colaboraciones con marcas como Doritos. Esas ediciones, cuenta, vendieron más de lo que esperaban y acercaron los productos a personas que tal vez no habrían buscado una alternativa vegetal por su cuenta.
Mientras la marca crecía en las góndolas, el equipo seguía trabajando en Giuseppe, el sistema de inteligencia artificial que NotCo empezó a desarrollar desde sus comienzos. La idea era estudiar los ingredientes y sus propiedades para encontrar combinaciones capaces de reproducir características de otros alimentos: su sabor, su aroma, su color o su textura.
No fue sencillo explicar ese trabajo. Muchnick cuenta que durante años habló de una tecnología que muchos todavía no entendían o no consideraban relevante. La compañía invertía en equipos de laboratorio, entre ellos espectrómetros para analizar las moléculas de los productos, pero buena parte del público veía principalmente los envases y las campañas de publicidad.
Con el avance de la inteligencia artificial generativa, dice, esas conversaciones empezaron a cambiar. Más empresas se interesaron por lo que NotCo había construido y por sus posibles aplicaciones fuera de los productos que vendía con marca propia.
Volver a Chile y revisar el negocio
Después de los años de expansión llegó una etapa más difícil. La inversión de capital de riesgo en América Latina cayó tras el pico de 2021 y las empresas que habían crecido con ese financiamiento tuvieron que revisar sus planes.
Muchnick reconoce que no tenía experiencia conduciendo una compañía en una crisis de ese tipo. Hasta entonces no había atravesado como empresario ni el estallido de las puntocom ni la crisis financiera de 2008. Tuvo que cambiar la manera en que pensaba el crecimiento y mirar con más atención los costos.
En ese período dejó Nueva York y regresó a Chile, a la oficina donde había comenzado la empresa. También salió a recorrer supermercados. Visitó cadenas como Walmart, Jumbo, Chedraui y Carrefour para ver qué pasaba con los productos y entender qué decisiones tenía que tomar.
Algunas fueron difíciles. Dejó de fabricar productos que le gustaban porque no alcanzaban el margen bruto que había establecido como mínimo para el negocio. También probó cambios que no funcionaron.
Cuenta que, en ciertos momentos, la mayoría de las decisiones de ajuste fallaban. Aun así, el equipo seguía revisando los resultados, corrigiendo e intentando de nuevo. Con cada intento, explica, lograban identificar mejor qué servía y qué había que dejar atrás.
Una compañía, dos negocios
Mientras trabajaba para ordenar las cuentas, Muchnick llevó otra propuesta al directorio: separar la empresa en dos unidades. Una quedaría dedicada a los alimentos y la otra, a desarrollar y vender tecnología para la industria.
Así surgieron NotCo Foods y NotCo AI, con equipos y objetivos diferentes. Al negocio de alimentos le pidió llegar al punto de equilibrio. Según afirma, la compañía lo consiguió, mientras el otro equipo avanzaba con la plataforma de inteligencia artificial.
El directorio, cuenta, apoyó la idea. Veía que el negocio tecnológico podía abrir una oportunidad mucho mayor que la venta de productos propios. Para Muchnick, fue una de las decisiones más importantes desde que fundó la empresa.
No fue una reorganización sencilla. Sostener las dos actividades al mismo tiempo exigió cambios en los equipos y en sus responsabilidades. También le dejó una conclusión sobre la conducción: las personas que ayudan a una empresa en una etapa no siempre son las mismas que necesita para la siguiente.
Qué hace Giuseppe
El trabajo de Giuseppe parte de información sobre los alimentos. Según Muchnick, durante una década el equipo reunió datos sobre su composición molecular y sus propiedades físicas y químicas, y los relacionó con evaluaciones sensoriales realizadas por personas.
A esa información se suman fórmulas, estudios y pruebas de consumidores aportados por los clientes. El objetivo es ayudar a las compañías a desarrollar o modificar productos, por ejemplo, reduciendo algún ingrediente o buscando una alternativa cuando una materia prima escasea o aumenta de precio.
Muchnick señala que las personas no siempre compran lo mismo que dicen preferir en una encuesta. Por eso, explica, el sistema también intenta incorporar las diferencias entre lo que los consumidores declaran y lo que efectivamente eligen.
Una de las herramientas que presenta la empresa se llama Giuseppe World. Se trata de una simulación con consumidores virtuales construidos a partir de patrones sensoriales, sociales y demográficos. La propuesta es probar cómo podría funcionar un producto antes de fabricarlo y lanzarlo al mercado.
Según el empresario, esa herramienta permite reducir tiempos de desarrollo que antes podían extenderse durante dos años a unos tres meses. También asegura que tres productos que pasaron por la simulación ya llegaron al mercado.
Los primeros contratos tecnológicos
Muchnick cuenta que una multinacional les encargó un proyecto que llevaba quince años sin poder resolver internamente. Según su relato, el equipo de NotCo completó el trabajo en seis meses y el dueño de la compañía no pudo distinguir la nueva versión del producto original en una prueba a ciegas.
De ese proyecto, afirma, surgió un contrato tecnológico de más de 30 millones de dólares por dieciocho meses. En otro proceso, agrega, NotCo ganó frente a grandes empresas de tecnología que buscaban encargarse de la transformación del cliente con inteligencia artificial.
El empresario dice que la compañía lleva adelante unos 80 proyectos con más de treinta empresas. Entre los trabajos menciona la reducción de cacao o azúcar, el desarrollo de sabores a naranja sin utilizar esa fruta y la búsqueda de alternativas para producir pastas similares a las de avellana.
El modelo de ingresos depende de cada acuerdo. El cliente puede pagar por la fórmula o compartir un porcentaje de las ventas. Muchnick ubica los márgenes brutos del negocio tecnológico en torno al 80 %.
El lugar de cada fundador
Con el crecimiento de NotCo AI también cambió la exposición de sus socios. Durante los primeros años, Muchnick fue la cara más visible: hablaba de la marca, los productos y la llegada a nuevos mercados.
Ahora, cuenta, muchas conversaciones con clientes se concentran en cómo funciona la tecnología. En esas reuniones cobra más protagonismo Karim Pichara, cofundador y responsable técnico de la compañía.
Muchnick destaca su trabajo como científico de datos y explica que cada socio aporta algo distinto según el momento que atraviesa la empresa. Mientras él se ocupaba de comunicar los productos y construir el negocio comercial, Pichara y su equipo desarrollaban la tecnología que hoy presentan a otras compañías.
El giro también atrajo atención fuera de la industria alimentaria. Muchnick cuenta que, después de ganar una licitación, recibió interés de Microsoft para distribuir la tecnología entre sus clientes de consumo masivo. También volvieron a contactarlo inversores que habían conocido el proyecto años atrás y habían decidido no participar.
Lo que cambió como CEO
Muchnick dice que la década al frente de NotCo lo obligó a revisar su forma de trabajar. En los primeros años estaba concentrado en crecer; después tuvo que aprender a conducir en un contexto donde ya no alcanzaba con sumar productos o entrar en nuevos mercados.
Una de sus reglas personales, cuenta, es no vender sus acciones. Tampoco permitió ventas secundarias del equipo. Cree que mantener su futuro ligado al de la compañía lo obliga a seguir involucrado en sus problemas y decisiones.
También considera importante hablar con franqueza dentro de la empresa, incluso cuando no tiene todas las respuestas. Reconoce que hubo momentos en los que no sabía con certeza cuál era el camino y tuvo que admitirlo frente a su equipo.
Para atravesar esas etapas se apoyó en su familia, en especial en su padre y su hermano mayor, ambos con experiencia en negocios. También buscó el consejo de inversores que ya habían pasado por otras crisis y recurrió a la terapia.
En su vida personal, dice que postergó casarse y tener hijos para dedicarle tiempo a la compañía. Fue una decisión consciente y asegura que está en paz con ella.
Volver a la idea inicial
Muchnick reconoce que NotCo tuvo etapas de mucha exposición, con inversiones, alianzas y apariciones en medios. Pero dice que ver su foto en una portada no le produce demasiado. Lo que sí valora es que las personas que trabajaron durante años en la empresa puedan ver que aquella apuesta tecnológica empieza a ser reconocida.
A quienes emprenden les habla de cuidar el instinto con el que empezaron: esa capacidad de tomar decisiones cerca del problema, que para él puede debilitarse cuando una organización crece y suma estructuras.
En una de sus primeras presentaciones ante inversores, recuerda, había dicho que quería convertir a NotCo en una herramienta de investigación y desarrollo para la industria de consumo masivo. Diez años después, con una empresa distinta de la que empezó vendiendo alimentos vegetales, siente que está más cerca de aquella idea.
