Lo corrigieron en plena planta y todavía cuenta la anécdota. Viene de finanzas y ahora pasa buena parte de la semana recorriendo fábricas porque admite que todavía está aprendiendo a mirarlas.
Hace unos meses, durante una recorrida por una planta, Kenta Kon se detuvo frente a una estación de trabajo. La miró y dijo que parecía posible hacer esa tarea más rápido.
El operario que estaba ahí no respondió. Hizo una cara incómoda. Uno de los veteranos de producción que acompañaba la visita sí habló: no había ninguna necesidad de acelerar. El ritmo lo marcaba el proceso siguiente.
Kon lo cuenta así, sin acomodarlo demasiado. Vio una tarea y pensó que podía hacerse más rápido. Después entendió que no: si la pieza sale antes de que la necesite el proceso siguiente, queda esperando. En Toyota, eso ya es desperdicio.
Pero lo que más le quedó de la visita fue otra cosa.
«El operario no me lo podía decir a mí directamente», confiesa. Y enseguida agrega: «Todavía me falta capacidad para preguntar».
Desde el 1 de abril de 2026, ese hombre es el presidente y CEO de la automotriz más grande del mundo.
Kon tiene 58 años, nació y creció en Niigata, tocaba el bajo en el club de música del colegio y entró a Toyota en 1991. Su carrera estuvo bastante lejos de la imagen clásica de alguien destinado a conducir una fábrica de autos: trabajó casi siempre en contabilidad y finanzas.
En abril de 2020 lo nombraron director financiero. Le tocó arrancar con fábricas frenadas por la pandemia, concesionarios cerrados y cadenas de suministro desordenadas en todo el mundo. Después llegaron la falta de componentes y los aranceles de Estados Unidos.
También tuvo un paso por Woven by Toyota, la filial que trabaja en software y desarrolla la ciudad experimental del grupo. Fue una etapa corta, pero Kon todavía la menciona. Después de tantos años dentro de Toyota, dice que por primera vez pudo verla con un poco de distancia. Y también separar mejor dos cosas que hasta entonces tenía bastante mezcladas: la empresa y Akio Toyoda.
En abril reemplazó a Koji Sato, que pasó a la vicepresidencia del directorio. Kon se convirtió así en el decimotercer presidente de Toyota y en junio entró formalmente al directorio, durante una asamblea con 9.040 accionistas, récord para la compañía.
Por su pasado en finanzas, muchos interpretaron su llegada como una señal de mayor control sobre los costos.
Kon pasa buena parte de la semana en las fábricas. Recorre producción, desarrollo y logística una o dos veces por semana y trata de visitar concesionarios una vez al mes. A veces aparece sin avisar. Dice que suelen sorprenderse bastante.
No habla de esas visitas como una fórmula. Va porque todavía siente que le falta aprender. Puede entrar a una planta, mirar una línea y no darse cuenta enseguida de cuánto margen de mejora queda.
Para eso, dice, tiene que volver. Ver otra fábrica parecida. Regresar unos meses después y comparar.
Y cuando le preguntan qué hace alguien de finanzas al frente de Toyota, suele empezar por ahí.
Kon dice que un balance muestra apenas un período. Sirve, pero es un recorte. Debajo de las cifras hay años de conocimiento acumulado, proveedores que crecieron junto con Toyota, concesionarios, empleados y ciudades enteras que no aparecen en ningún estado financiero.
En su primera conferencia como presidente terminó diciendo algo bastante menos solemne: que le gustaba el dinero.
La frase quedó pegada a su nombre.
Después se supo que había sido una sugerencia de Akio Toyoda. Toyoda explicó que no quería decir que Kon mirara solamente cuánto gana la empresa. Más bien al revés: que cuando mira una cifra también ve el trabajo de la gente que hizo posible ese resultado.
A Kon el personaje terminó sirviéndole.
Reconoce que es bastante malo para romper el hielo cuando visita una fábrica. Ahora, por lo menos, ya tiene un tema de conversación.
Antes de llegar a la presidencia, Kon había pasado ocho años como secretario de Akio Toyoda. Le tocaron varios de los momentos más duros de la historia reciente de la compañía.
Cuando vuelve sobre esa etapa, no habla tanto de teorías como de cosas que vio de cerca.
Una fue en marzo de 2011. Toyota acababa de presentar su visión global y Kon, todavía muy metido en finanzas, esperaba algún objetivo de rentabilidad.
Dos días después llegó el terremoto.
De Toyoda terminó aprendiendo otra forma de medir la fortaleza de una empresa. No solo por cuánto gana cuando todo viene bien, sino por cuánto puede aguantar cuando las cosas se complican sin tener que frenar de golpe inversiones, desarrollo o proyectos que llevan años.
De esos mismos días recuerda una videoconferencia con una planta de Miyagi que también había sido golpeada por el desastre.
Toyoda llegó tarde. El moderador propuso empezar nuevamente la presentación para ponerlo al día.
Desde la planta le contestaron que no tenían tiempo.
Toyoda pidió que siguieran.
Kon todavía vuelve a esa escena cuando habla de la Toyota que quiere conservar: una empresa donde alguien que está enfrentando un problema real pueda decirle al presidente que no tiene tiempo para repetirle algo y que el presidente lo acepte.
Hay otra historia, bastante más pequeña, que también recuerda.
Cuando recién empezaba como secretario, le pidieron que llevara personalmente un regalo a los porteros de un hotel. Kon se lo pasó al área comercial para que lo resolviera.
Toyoda lo retó.
Le recordó que los porteros eran quienes recibían primero a los huéspedes y quienes se despedían de ellos al final. Estaban afuera con calor en verano y frío en invierno. Si de verdad quería decir que valoraba a quienes hacían trabajos poco visibles, tenía que bajar y agradecerles él mismo.
Kon todavía cuenta aquella reprimenda.
La cercanía con Toyoda, justamente, es una de las críticas que aparecieron cuando lo eligieron presidente.
Kon no intenta negarla. Trabajó con él durante años y admite que todavía hay decisiones frente a las que se pregunta qué haría Toyoda.
Tampoco siente que tenga que marcar distancia solo para demostrar que puede decidir por su cuenta. Dice que Toyota tardó más de diez años en volver a llevar las decisiones al lugar donde pasan los problemas de verdad y que ese proceso todavía sigue.
Lo que sí quiere es que Toyoda deje de cargar con todo.
Muchas de las decisiones más importantes todavía terminan en él, y Kon cree que el equipo ejecutivo tiene que empezar a asumir una parte mayor de esa responsabilidad.
Cuando habló de eso en la asamblea de accionistas se emocionó. Dijo que espera que llegue el día en que Toyoda pueda mirarlo y sentir que ya no tiene que estar encima de todo.
Kon no parece apurado por dejar atrás esa relación. Quiere aprender todo lo que pueda. Tal vez el cambio llegue cuando, frente a una decisión difícil, ya no necesite preguntarse qué haría Akio Toyoda.
Desde que asumió hay una palabra a la que vuelve seguido: responsabilidad.
Primero la buscó en el diccionario. Después le preguntó a Gemini.
Ninguna respuesta terminó de cerrarle.
