Olivier Blum entró a Schneider Electric con 22 años y nunca trabajó en otra compañía. Corre por la montaña seis días a la semana y dice que muchas de sus decisiones importantes terminan de ordenarse ahí. Pero cuando le ofrecieron ser CEO no quiso decidir solo.
Reunió a su mujer y a sus tres hijos, les contó lo que implicaba aceptar el cargo y les pidió opinión. Dice que fueron buenos consejeros y que terminaron dándole ese último empujón que le faltaba para aceptar.
El problema era ese. Nunca había apuntado a ser CEO. Había pasado años trabajando al lado de quien tenía el cargo y sabía lo difícil que era. Tampoco quería aceptar por aceptar: dice que ese puesto es un compromiso serio y que él no es de los que lo toman por uno o dos años, como un mercenario.
Asumió el 4 de noviembre de 2024 y define su primer año al frente de Schneider con una palabra: tsunami. Antes de pensar en una carrera empresaria, Blum quería jugar al rugby de manera profesional. Hoy lo cuenta sin demasiadas vueltas: cree que tenía condiciones, pero admite que nunca entrenó lo necesario para llegar a ese nivel.
Nació en octubre de 1970 en Francia, estudió en la escuela de negocios de Grenoble y se recibió en 1993.
Dentro de Schneider, eso sí, cambió de función y de país varias veces. Empezó en el área comercial y en 2001 pasó a ser jefe de gabinete del entonces presidente ejecutivo, una elección que todavía dice no terminar de entender. Pasó cerca de veinte años entre China y la India. En 2014 ingresó al comité ejecutivo, fue director de Recursos Humanos hasta 2020 y después asumió responsabilidades en estrategia, sustentabilidad y gestión de energía. Ahora está viviendo en Medio Oriente.
El episodio que mejor recuerda de todo ese recorrido es su primera reunión del comité ejecutivo, recién nombrado jefe de gabinete. Entró a la reunión con un documento que había preparado junto al propio presidente ejecutivo, pero apenas empezó a presentarlo el comité se le vino encima. El jefe que lo había llevado hasta ahí no intervino. Se limitó a mirar cómo respondía bajo presión y salió convencido de que había sido un desastre, pero cuando llegó a su casa le dijo a su mujer que seguramente acababa de tener su último día en Schneider.
De ahí viene también su relación con las críticas, que admite que durante años manejó mal. En las evaluaciones de 360 grados solía ponerse a la defensiva y encontrar una explicación para cada comentario, hasta que entendió que discutir una percepción servía de poco. Si alguien lo veía de una manera, intentar convencerlo de lo contrario no cambiaba eso.
Cerca del agotamiento
El momento más duro fue profesional y físico a la vez.
Lo mandaron a dirigir la India a fines de la década del 2000 y su descripción del país es admirativa —habla de la resiliencia de su gente—, pero admite que alguien que llega del mundo occidental no imagina lo que se le viene encima.
En algún punto, dice que estuvo cerca de una situación de agotamiento extremo y no se dio cuenta.
En ese estado tomó varias malas decisiones. Entre ellas, una adquisición que resultó una mala elección estratégica y que no encajaba con la empresa. Lo entendió uno o dos años más tarde.
Por eso insiste tanto con llegar descansado. No lo plantea como una cuestión de bienestar, sino como parte del trabajo. Dice que un CEO no toma cientos de decisiones por día, pero las pocas que realmente importan suelen ser grandes, urgentes y sin una respuesta obvia.
Cuando le ofrecieron ser CEO, lo que más le preocupó no fue el cargo en sí, sino cómo iba a afectar el equilibrio que había construido.
La cueva del dolor
El método para conseguir claridad es correr seis días de cada siete, pero no corre maratones. Prefiere el ultra trail de montaña, incluida la carrera que rodea el Mont Blanc. Lo que busca son períodos largos: diez horas, quince o incluso dos días. Lo toma como una especie de meditación y dice que después de hacerlo queda de buen humor durante meses.
Sus decisiones de negocio más importantes, dice, las toma corriendo.
También encuentra en eso un entrenamiento emocional, citando a la ultramaratonista estadounidense Courtney Dauwalter y su idea de aprender a sobrevivir —y hasta a disfrutar— dentro de la cueva del dolor. En el trabajo le pasa algo parecido. Dice que como CEO siempre aparece algo inesperado, desde una renuncia hasta un problema operativo, incluso una crisis geopolítica. Con el tiempo entendió que no se trata de evitar esa incomodidad, sino de aprender a funcionar dentro de ella. A veces les dice a su mujer y al chairman que hay semanas en las que siente que está corriendo esa carrera continuamente.
La otra marca que se trajo de Asia es la velocidad. Dice que en Francia lo educaron para decidir cuando uno está 90% seguro, mientras que veinte años entre China y la India le enseñaron que siempre hay una prima para quien decide rápido y después corrige. La herramienta que usa es una distinción que aplica a todo: separar lo irreversible de lo reversible. Para él, casi todas las decisiones se pueden corregir más adelante. Por eso, si una decisión no es definitiva, demorarse seis meses o dos años solo agrega costo.
De sus propios defectos habla sin rodeos. La impaciencia es el principal y no promete corregirla, porque la velocidad es una obsesión suya; lo que sí admite es que le falta priorizar, que por apuro quiere hacer demasiadas cosas a la vez.
Con su equipo sigue una regla bastante simple y, en las evaluaciones de desempeño, prefiere dejar de lado la nota final para repasar qué funcionó, qué salió mal y qué aprendió cada persona durante el último año. Sabe que los errores van a seguir apareciendo. Lo importante, para él, es qué aprende el equipo de cada uno.
